Un excellent article, écrit par le non moins excellent Jo Confino, pose la question de savoir si les récentes déclarations de Coca-Cola quant à son désir de s’engager contre l’obésité ont beaucoup…de poids.
Comme le dit très bien l’article, il est difficile de faire partie de la solution, si l’on fait clairement partie du problème. Certains diront que c’est toujours mieux que rien. D’autres estiment que c’est peine perdue.
J’avoue ne pas savoir où me positionner. Que pourrait vraiment faire Coca-Cola pour lutter contre l’obésité, sachant que son business principal est de vendre des boissons trop sucrées?
Est-ce qu’une solution consistant à proposer des alternatives est valable ou serait-elle une façon de se libérer du problème? Coca-Cola pourrait avancer que les gens ont le choix entre boire leur eau et boire leur boisson sucrée, et qu’à partir de là, il s’agit d’une question de responsabilité individuelle, chacun étant libre de faire ce qu’il veut.
Est-ce qu’au contraire, Coca-Cola devrait s’orienter progressivement vers la vente de boissons saines, sans (trop de) sucre? A la manière d’une entreprise se tournant progressivement vers des fournisseurs « fair-trade » ou des produits bios.
Ce matin, Sir Alex Ferguson, entraîneur légendaire de Manchester United, a annoncé qu’il se retirerait à la fin de la saison, après 26 saisons remplies de succès – il pourrait d’ailleurs nous donner quelques conseils avisés en matière de stratégie RSE. C’est donc à 71 ans que l’Écossais prend sa retraite.
Dans bien des cas, nombreux sont ceux qui se seraient offusqué du fait qu’un homme ne prenne sa retraite qu’à 71 ans. On pourrait parler de travail forcé, de précarité. On peut d’ailleurs voir régulièrement des reportages à la télévision montrant comment des retraités « officiels » doivent malgré tout continuer à travailler pour compléter leur maigre retraite. En l’occurrence, il est bien évident que l’on ne peut comparer Sir Alex Ferguson avec un ancien employé d’une usine. Ne serait-ce que parce que le premier a fait le choix de prolonger sa carrière car c’est sa passion, et qu’il a assurément quelques économies…
Ce qui est intéressant ici, c’est de se rappeler qu’en responsabilité sociale, il convient toujours de questionner les normes, morales ou autres, qui sont établies. Pourquoi personne n’est choqué de voir un homme de 71 ans travailler encore et toujours, qui plus est dans un environnement particulièrement stressant et exigeant? Pourquoi le travail des enfants est-il toléré dans ce pays, et pas dans celui-ci? Pourquoi cette entreprise considère que le respect de l’environnement doit être au centre de ses préoccupations, et pourquoi cette autre non?
Si un homme veut continuer à travailler jusqu’à 71 ans, pourquoi l’en empêcher? Mais d’un autre côté, ne devrait-il pas laisser la place à un jeune à la recherche d’un emploi? Comment doit se positionner mon entreprise par rapport à de telles questions?
C’est en adoptant une telle approche consistant à remettre en question des choses qui paraissent établies que l’on arrive à trouver des solutions innovantes, répondant au défis qui sont les nôtres!
On dit souvent qu’en matière de responsabilité sociale, il faut gagner la confiance et le soutien du top-management. Cela ne fait pas un doute, car pour être vraiment efficace, la RSE doit s’implanter tant au niveau opérationnel qu’au niveau stratégique.
Cela étant, l’on serait mal avisé d’oublier les autres niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Que le CEO soit au point avec la stratégie et les objectifs, c’est une bonne chose. Mais si le reste des employés n’est pas au clair avec ce que fait l’entreprise en termes de développement durable et d’éthique, cela ne sert pas à grand chose.
J’ai récemment fait des achats dans un magasin Timberland. J’aime leur collection Earthkeepers, qui propose des vêtements avec du coton bio ou encore des chaussures dont la semelle est – partiellement – composée de matières recyclées. Je ne connais pas tous les détails, alors j’ai profité d’être sur place pour demander plus d’informations à la vendeuse. Et malheureusement, elle n’en savait pas beaucoup plus que moi…
N’est-ce pas dommage que la personne qui est en contact direct avec l’extérieur, avec le client, ne puisse pas lui « vendre » ce concept au mieux? Je me suis permis de lui demander si des gens de chez Timberland venait pour la former expressément sur cette collection et ses avantages. Elle m’a répondu que non, qu’il y avait bien des gens qui venaient pour le merchandising ou d’autres choses, mais pas pour la renseigner sur les aspects développement durable de ces produits. Cette vendeuse a toutefois pu me présenter certains aspects, mais pas de manière exhaustive ni systématique. Très compétente au demeurant, elle m’a dit avoir la possibilité de se renseigner – de sa propre initiative donc – sur internet.
A quoi bon proposer des produits « eco-friendly » et avoir (eu) un CEO très actif sur internet, si dans le même temps la base de votre entreprise n’est pas formée pour vendre ces mêmes produits? Il est temps de mettre sur pied des formations « responsabilité sociale » pour vos employés. Tous vos employés…
Il y a plusieurs années, Joel Makower, auteur de l’excellent Strategies for the Green Economy, apprit que Levi Strauss avait discrètement commencé à utiliser du coton bio. 2% de sa consommation en coton était désormais bio.
Intéressé par cette histoire, Makower a contacté la compagnie pour en apprendre davantage. Lorsqu’il a – péniblement – fini par joindre une personne désireuse de répondre à ses questions, il s’est empressé de lui demander pourquoi ils n’en parlaient pas. Le plus grand acheteur de coton du monde se lance dans le bio, voila une formidable accroche marketing, non?!
La réponse qu’il a obtenue a été la suivante. Si Levi Strauss commence à communiquer sur cet aspect, il leur faudra expliquer pourquoi ils se lancent dans le bio. Et cette explication consiste à parler des effets dévastateurs sur les nappes phréatiques, sur les ouvriers, sur la faune et la flore, etc. des pesticides utilisés pour le coton « normal ». Et la réaction des consommateurs à cela pourrait être de penser « Donc, 98% du coton que vous achetez est mauvais pour la planète et ses habitants? »
« Et pourquoi pas 5%? », « On va vous boycotter tant que vous n’aurez pas atteint 10%! »…inutile de continuer davantage, vous imaginez les réactions qui auraient pu avoir lieu. Est-ce à dire que Levi Strauss a bien fait de ne rien dire?
Mon avis à ce sujet, et je rejoins Joel Makower, est que Levi aurait dû parler de cette initiative. Mais pas n’importe comment. Je crois que les consommateurs, même les plus engagés, peuvent comprendre qu’une entreprise ne peut pas être parfaite, et qu’il faut bien commencer quelque part. Mais cette même entreprise doit démontrer qu’elle comprend les enjeux, qu’elle a des objectifs à court, moyen et long terme, et qu’elle a un plan pour y arriver.
Mieux encore, la compagnie consulte régulièrement les différents stakeholders concernés par cette nouvelle initiative; et trouve des solutions avec eux.
La construction de la vision d’une entreprise est quelque chose de bien plus important qu’il n’y paraît. Elle va orienter votre stratégie, notamment en période de crise. C’est aussi là que doit en premier lieu se refléter la responsabilité de votre entreprise. Cet article est le premier d’une série de deux sur la construction de la vision de votre entreprise. Les deux principales source utilisées se trouvent ici et là.
Selon Collins et Porras, construire la vision d’une entreprise implique de réfléchir sur deux éléments : une idéologie de base, et une vision sur l’avenir. Cet article présente le premier élément.
L’idéologie de base définit le caractère intemporel de l’entreprise. Elle ne devrait donc pas changer dans le temps. Cette idéologie est composée de deux parties.
Valeurs de base Les valeurs sont un petit ensemble de principes directeurs. Elles ne nécessitent pas de justification extérieure ; elles ont une valeur intrinsèque et sont importantes pour les personnes se trouvant à l’intérieur de l’organisation. Alors CEO de Johnson & Johnson, Ralph S. Larsen les définit comme suit : « The core values embodied in our credo might be a competitive advantage, but that is not why we have them. We have them because they define for us what we stand for, and we would hold them even if they became a competitive disadvantage in certain situations. » Les valeurs sont donc largement indépendantes de l’environnement actuel, des exigences de compétitivité, ou des modes de gestion. Les entreprises ont en général seulement quelques valeurs, entre 3 et 5. En en établissant la liste, il est bon de se demander pour chacune d’entre elles « si les circonstances changeaient et nous pénalisaient pour avoir ces valeurs, les garderions-nous quand même ? ». Si l’on ne peut pas répondre honnêtement « Oui », alors ces valeurs ne sont pas « de base » et devrait être retirées de la liste. Une organisation ne devrait pas changer ses valeurs en réponse à des changements de marché ; bien plutôt, elle devrait changer le marché pour qu’il continue à correspondre à ses valeurs.
Quelques exemples de valeurs de base :
Sony
Elevation of the Japanese culture and national status
Being a pioneer – not following others ; doing the impossible
Encouraging individual ability and creativity
Walt Disney
No cynism
Nurturing and promulgation of « wholesome American values »
Creativity, dreams, and imagination
Fanatical attention to consistency and detail
Preservation and control of the Disney magic
Mission La mission est la raison d’être de l’organisation. Elle ne décrit pas simplement la production de l’entreprise ou ses clients cibles ; elle capture l’esprit de l’organisation. La mission – qui devrait être valable pour au moins 100 ans – ne devrait pas être confondue avec des objectifs spécifiques ou des stratégies de business – qui devraient changer à de nombreuses reprises en 100 ans. On notera qu’on ne peut pas remplir une mission, elle ne peut pas être complètement réalisée.
L’un des rôles fondamentaux de la mission est de guider et inspirer. En voici quelques exemples :
Hewlett-Packard : To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.
Nike : To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.
Sony : To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.
Walt Disney : To make people happy.
Ces deux éléments – valeurs et mission – doivent avoir une vraie signification et ne pas avoir uniquement une fonction « cosmétique »! Des valeurs vides de sens créent des employés cyniques et découragés, aliène les clients et décrédibilisent le management. « Communication, Respect, Intégrité, Excellence » étaient les valeurs que l’on pouvait trouver dans le rapport de gestion 2000…d’Enron!
Dans un prochain article, il sera question de la façon de créer la vision en elle-même de votre entreprise.
Un excellent article, écrit par le non moins excellent Jo Confino, pose la question de savoir si les récentes déclarations de Coca-Cola quant à son désir de s’engager contre l’obésité ont beaucoup…de poids.![timberlandNEWEarthkeepers[1]](https://responsabilite-sociale.com/wp-content/uploads/2013/04/timberlandnewearthkeepers1.jpg){kind=small}
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