La construction de la vision d’une entreprise est quelque chose de bien plus important qu’il n’y paraît. Elle va orienter votre stratégie, notamment en période de crise. C’est aussi là que doit en premier lieu se refléter la responsabilité de votre entreprise. Cet article est le second d’une série de deux sur la construction de la vision de votre entreprise. Les deux principales source utilisées se trouvent ici et là.
Selon Collins et Porras, construire la vision d’une entreprise implique de réfléchir sur deux éléments : une idéologie de base, et une vision sur l’avenir. Cet article présente le second élément. La vision sur l’avenir est composée de deux parties.
Big, Hairy, Audacious Goal
Avoir un « Big, Hairy, Audacious Goal » (BHAG), c’est se consacrer à un challenge immense. Le BHAG a une fin clairement établie, de façon à ce que l’organisation puisse savoir quand elle a atteint cet objectif. Un BHAG engage les gens. Il est tangible, énergisant, très ciblé. Les gens le comprennent tout de suite, il ne nécessite que peu ou pas d’explications.
Un BHAG requiert 10 à 30 ans d’efforts pour être atteint. Il ne devrait pas être un pari sans incertitude – il aura une probabilité de succès de 50-70% – mais l’organisation doit croire qu’elle est en mesure d’atteindre cet objectif. Le BHAG peut être pensé selon 4 catégories, dont on trouve ici des exemples :
BHAGs Cible
Become a $125 billion company by the year 2000. Wal-Mart, 1990.
Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products. Sony, 1950s
Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age. Boeing, 1950.
BHAGs Ennemi commun
Crush Adidas. Nike, 1960s
Yamaha wo tsubusu ! Nous allons détruire Yamaha ! Honda, 1970s Lire la suite →
La construction de la vision d’une entreprise est quelque chose de bien plus important qu’il n’y paraît. Elle va orienter votre stratégie, notamment en période de crise. C’est aussi là que doit en premier lieu se refléter la responsabilité de votre entreprise. Cet article est le premier d’une série de deux sur la construction de la vision de votre entreprise. Les deux principales source utilisées se trouvent ici et là.
Selon Collins et Porras, construire la vision d’une entreprise implique de réfléchir sur deux éléments : une idéologie de base, et une vision sur l’avenir. Cet article présente le premier élément.
L’idéologie de base définit le caractère intemporel de l’entreprise. Elle ne devrait donc pas changer dans le temps. Cette idéologie est composée de deux parties.
Valeurs de base Les valeurs sont un petit ensemble de principes directeurs. Elles ne nécessitent pas de justification extérieure ; elles ont une valeur intrinsèque et sont importantes pour les personnes se trouvant à l’intérieur de l’organisation. Alors CEO de Johnson & Johnson, Ralph S. Larsen les définit comme suit : « The core values embodied in our credo might be a competitive advantage, but that is not why we have them. We have them because they define for us what we stand for, and we would hold them even if they became a competitive disadvantage in certain situations. » Les valeurs sont donc largement indépendantes de l’environnement actuel, des exigences de compétitivité, ou des modes de gestion. Les entreprises ont en général seulement quelques valeurs, entre 3 et 5. En en établissant la liste, il est bon de se demander pour chacune d’entre elles « si les circonstances changeaient et nous pénalisaient pour avoir ces valeurs, les garderions-nous quand même ? ». Si l’on ne peut pas répondre honnêtement « Oui », alors ces valeurs ne sont pas « de base » et devrait être retirées de la liste. Une organisation ne devrait pas changer ses valeurs en réponse à des changements de marché ; bien plutôt, elle devrait changer le marché pour qu’il continue à correspondre à ses valeurs.
Quelques exemples de valeurs de base :
Sony
Elevation of the Japanese culture and national status
Being a pioneer – not following others ; doing the impossible
Encouraging individual ability and creativity
Walt Disney
No cynism
Nurturing and promulgation of « wholesome American values »
Creativity, dreams, and imagination
Fanatical attention to consistency and detail
Preservation and control of the Disney magic
Mission La mission est la raison d’être de l’organisation. Elle ne décrit pas simplement la production de l’entreprise ou ses clients cibles ; elle capture l’esprit de l’organisation. La mission – qui devrait être valable pour au moins 100 ans – ne devrait pas être confondue avec des objectifs spécifiques ou des stratégies de business – qui devraient changer à de nombreuses reprises en 100 ans. On notera qu’on ne peut pas remplir une mission, elle ne peut pas être complètement réalisée.
L’un des rôles fondamentaux de la mission est de guider et inspirer. En voici quelques exemples :
Hewlett-Packard : To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.
Nike : To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.
Sony : To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.
Walt Disney : To make people happy.
Ces deux éléments – valeurs et mission – doivent avoir une vraie signification et ne pas avoir uniquement une fonction « cosmétique »! Des valeurs vides de sens créent des employés cyniques et découragés, aliène les clients et décrédibilisent le management. « Communication, Respect, Intégrité, Excellence » étaient les valeurs que l’on pouvait trouver dans le rapport de gestion 2000…d’Enron!
Dans un prochain article, il sera question de la façon de créer la vision en elle-même de votre entreprise.
On peut lire aujourd’hui sur le site du New-York Times la « lettre de démission » de l’un de ses anciens managers, Greg Smith.
Greg Smith nous fait partager son point de vue sur l’évolution des valeurs chez GS, entre le moment où il y est rentré et aujourd’hui. Et le tableau n’est pas brillant. Si je laisse de côté la question de savoir ce qui est vrai, ce qui est « enjolivé », ce qui est lié à l’amertume, je retiens 2 passages que j’ai trouvé très intéressants.
I knew it was time to leave when I realized I could no longer look students in the eye and tell them what a great place this was to work.
It astounds me how little senior management gets a basic truth: If clients don’t trust you they will eventually stop doing business with you. It doesn’t matter how smart you are.
A en croire Greg Smith, GS a perdu de vue ses valeurs. Celles qui lui permettaient d’affirmer sur son site: « It is only with the determination and dedication of our people that we can serve our clients, generate long-term value for our shareholders and contribute to the broader public. ».
Rendre ses employés fiers de ce qu’ils font, et établir une relation de confiance avec ses clients, c’est pourtant à la base de tout business qui veut réussir. On oublie souvent la valeur des valeurs, les reléguant au rang de simples faire-valoirs, inscrites quelque part sur le site internet. Mais on constate une fois de plus qu’une entreprise qui oublie pourquoi elle fait ce qu’elle fait est vouée à l’échec.
Enfin, je vous encourage à aller lire l’article de Fabian Pattberg à ce sujet!
Responsabilité sociale 