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Vision – BHAG – Description

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La construction de la vision d’une entreprise est quelque chose de bien plus important qu’il n’y paraît. Elle va orienter votre stratégie, notamment en période de crise. C’est aussi là que doit en premier lieu se refléter la responsabilité de votre entreprise. Cet article est le second d’une série de deux sur la construction de la vision de votre entreprise. Les deux principales source utilisées se trouvent ici et là.

Selon Collins et Porras, construire la vision d’une entreprise implique de réfléchir sur deux éléments : une idéologie de base, et une vision sur l’avenir. Cet article présente le second élément. La vision sur l’avenir est composée de deux parties.

Big, Hairy, Audacious Goal

Avoir un « Big, Hairy, Audacious Goal » (BHAG), c’est se consacrer à un challenge immense. Le BHAG a une fin clairement établie, de façon à ce que l’organisation puisse savoir quand elle a atteint cet objectif. Un BHAG engage les gens. Il est tangible, énergisant, très ciblé. Les gens le comprennent tout de suite, il ne nécessite que peu ou pas d’explications.
Un BHAG requiert 10 à 30 ans d’efforts pour être atteint. Il ne devrait pas être un pari sans incertitude – il aura une probabilité de succès de 50-70% – mais l’organisation doit croire qu’elle est en mesure d’atteindre cet objectif. Le BHAG peut être pensé selon 4 catégories, dont on trouve ici des exemples :

BHAGs Cible

  • Become a $125 billion company by the year 2000. Wal-Mart, 1990.
  • Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products. Sony, 1950s
  • Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age. Boeing, 1950.

BHAGs Ennemi commun

  • Crush Adidas. Nike, 1960s
  • Yamaha wo tsubusu ! Nous allons détruire Yamaha ! Honda, 1970s Lire la suite →
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Ministry for the Future – Don’t Look Up – Vision

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Au cours des derniers mois, il m’a été donné de lire ou visionner deux œuvres de fictions ayant pour thème le changement climatique: The Ministry for the Future, le roman de Kim Stanley Robinson, et Don’t Look Up, disponible sur Netflix, avec Leonardo DiCaprio et Jennifer Lawrence.

J’aimerais prendre quelques lignes sur la vision que transmettent ces deux fictions.

Dans Don’t Look Up, c’est une vision réaliste et très pessimistes que l’on donne à voir au spectateur: nous sommes condamnés et quoi que nous fassions ou disions, les décideurs et la majorité de la population n’en tiendra pas compte. On sort du film lessivé par la bêtise de ses protagonistes et sans grand espoir sur notre propre avenir. Dans Ministry for the Future, la vision est réaliste elle aussi, parfois dure, mais propose une note d’optimisme inspirante. On referme le livre en se disant que ça va être difficile, qu’il faudra être drastique, mais qu’il y a un espoir.

A quelle vision voulons-nous adhérer? Bien sûr, des deux options proposées la plus attirantes est celle de Ministry for the Future. On peut y arriver, ça va être difficile et le coût sera élevé, mais ça reste possible. Mais qui va transmettre cette vision? C’est le rôle des organisations, et de leur responsabilité, que je veux interroger dans les mois à venir. Qui se doit de porter la vision que nous voulons défendre?

Dans The Myth Gap: What Happens When Evidence and Arguments Aren’t Enough, par Alex Evans, l’auteur démontre qu’il nous manque des mythes, des histoires sur la base desquelles construire nos actions. Il y a une expression qui dit : « si les faits prouvent, les histoires font bouger ». Fort de plus de vingt ans d’expérience en tant que conseiller politique dans le domaine du climat et du développement, Evans se concentre sur l’idée que ce ne sont pas les gens qui façonnent les histoires, mais plutôt nos histoires qui nous façonnent en tant que personnes. Il nous met au défi d’utiliser notre capacité à raconter des histoires collectives pour imaginer un récit dans lequel nous pourrions vivre dans les limites de l’environnement, en partageant des dialogues de rédemption, de restauration et de renouvellement, pour nous aider à trouver notre chemin en ces temps incertains.

Et si les organisations, y compris les entreprises privées, prenaient ce rôle de porteuses de vision? Cela implique d’aller encore au-delà des pratiques de responsabilité d’entreprise actuelles. Il s’agit d’aller plus loin que le reporting d’indicateurs, plus loin que de simples pratiques managériales.

Il faut raconter une histoire, être capable de dire « Le monde du futur, voici comment nous le voyons, et voici comment nous comptons rendre cela réel ».

Je vais faire en sorte d’explorer ces visions dans les prochains mois, et j’espère vous trouver nombreux et nombreuses ici pour partager nos découvertes.

Vision – Incertitude – Stratégie

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Tous les 3 mois, je prends du temps pour faire un bilan des 90 derniers jours, et planifier les 90 prochains. C’est un exercice très important pour moi, qui m’amène à développer une vision, certes à court terme, de là où je veux me trouver.

Ca a été le cas ce 15 octobre. J’ai fait le bilan et me suis projeté dans les 90 prochains jours. Voici les premières lignes que j’ai rédigées:

A l’heure d’écrire ces lignes, nous entrons dans ce qui ressemble à une 2e vague. L’incertitude reste de mise, mais en regardant les plans de 2020, je vois que j’ai quand même pu avancer selon ce que j’avais prévu. Il faut en rester convaincu.

En les écrivant, je me suis rappelé les premières réflexions que je m’étais faites lorsque nous sommes passés en semi-confinement. Va-t-on pouvoir planifier quoi que ce soit, avec toute cette incertitude autour de la situation? Je me suis rapidement convaincu que oui, nous le pouvions et c’était nécessaire. Mais tout aussi rapidement, je me suis rendu compte que ce point de vue n’était pas partagé par de nombreux collègues ou partenaires. Je me suis donc demandé si j’allais pouvoir avancer malgré les réticences de parties prenantes importantes à se projeter.

C’est en faisant le bilan il y a quelques jours que je me suis rendu compte que oui, j’ai pu avancer. Par exemple, deux de mes grands objectifs pour cette année étaient de rejoindre un (advisory) board, et de me former.

Depuis juin, je suis officiellement membre de l’advisory board de Climate & Sustainability. J’en dirai plus dans un prochain article, mais allez jeter un œil à leur site web: le travail réalisé est fantastique!

A la fin du mois de septembre, j’ai commencé une formation avec l’IMD, « Strategy Execution » – là aussi, j’en dirai plus dans un prochain article, mais c’est vraiment passionnant!

En définitive, je suis persuadé que l’on peut avancer, que l’on peut faire des plans, quel que soit le degré d’incertitude auquel on est confronté, y compris chez les autres. Deux facteurs inévitables selon moi:

  • En être convaincu! Il faut de la volonté, se donner les moyens, et maintenir le cap. Ce même si, comme je l’évoquais, les personnes qui vous entourent ne partagent pas votre point de vue.
  • Se montrer « agile ». Si l’on a au préalable établi une vision, on trouvera toujours les moyens pour y arriver. Avec un point de départ et une destination, chacun saura adapter sa feuille de route, peu importe les circonstances.

Si l’on sait « pourquoi », on peut faire avec n’importe quel « comment », nous rappelle Viktor Frankl.

Et vous, quelles sont vos objectifs atteints en 2020 – contre vents et marées ou non?!

Valeur – Mission – Vision

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La construction de la vision d’une entreprise est quelque chose de bien plus important qu’il n’y paraît. Elle va orienter votre stratégie, notamment en période de crise. C’est aussi là que doit en premier lieu se refléter la responsabilité de votre entreprise. Cet article est le premier d’une série de deux sur la construction de la vision de votre entreprise. Les deux principales source utilisées se trouvent ici et là.

Selon Collins et Porras, construire la vision d’une entreprise implique de réfléchir sur deux éléments : une idéologie de base, et une vision sur l’avenir. Cet article présente le premier élément.

L’idéologie de base définit le caractère intemporel de l’entreprise. Elle ne devrait donc pas changer dans le temps. Cette idéologie est composée de deux parties.

Valeurs de base
Les valeurs sont un petit ensemble de principes directeurs. Elles ne nécessitent pas de justification extérieure ; elles ont une valeur intrinsèque et sont importantes pour les personnes se trouvant à l’intérieur de l’organisation.
Alors CEO de Johnson & Johnson, Ralph S. Larsen les définit comme suit : « The core values embodied in our credo might be a competitive advantage, but that is not why we have them. We have them because they define for us what we stand for, and we would hold them even if they became a competitive disadvantage in certain situations. » Les valeurs sont donc largement indépendantes de l’environnement actuel, des exigences de compétitivité, ou des modes de gestion.
Les entreprises ont en général seulement quelques valeurs, entre 3 et 5. En en établissant la liste, il est bon de se demander pour chacune d’entre elles « si les circonstances changeaient et nous pénalisaient pour avoir ces valeurs, les garderions-nous quand même ? ». Si l’on ne peut pas répondre honnêtement « Oui », alors ces valeurs ne sont pas « de base » et devrait être retirées de la liste.
Une organisation ne devrait pas changer ses valeurs en réponse à des changements de marché ; bien plutôt, elle devrait changer le marché pour qu’il continue à correspondre à ses valeurs.

Quelques exemples de valeurs de base :

Sony

  • Elevation of the Japanese culture and national status
  • Being a pioneer – not following others ; doing the impossible
  • Encouraging individual ability and creativity

Walt Disney

  • No cynism
  • Nurturing and promulgation of « wholesome American values »
  • Creativity, dreams, and imagination
  • Fanatical attention to consistency and detail
  • Preservation and control of the Disney magic

Mission
La mission est la raison d’être de l’organisation. Elle ne décrit pas simplement la production de l’entreprise ou ses clients cibles ; elle capture l’esprit de l’organisation. La mission – qui devrait être valable pour au moins 100 ans – ne devrait pas être confondue avec des objectifs spécifiques ou des stratégies de business – qui devraient changer à de nombreuses reprises en 100 ans.
On notera qu’on ne peut pas remplir une mission, elle ne peut pas être complètement réalisée.

L’un des rôles fondamentaux de la mission est de guider et inspirer. En voici quelques exemples :

  • Hewlett-Packard : To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.
  • Nike : To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.
  • Sony : To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.
  • Walt Disney : To make people happy.

Ces deux éléments – valeurs et mission – doivent avoir une vraie signification et ne pas avoir uniquement une fonction « cosmétique »! Des valeurs vides de sens créent des employés cyniques et découragés, aliène les clients et décrédibilisent le management. « Communication, Respect, Intégrité, Excellence » étaient les valeurs que l’on pouvait trouver dans le rapport de gestion 2000…d’Enron!

Dans un prochain article, il sera question de la façon de créer la vision en elle-même de votre entreprise.