Vers une culture du feedback

J’ai eu le plaisir, il y a quelques jours, de prendre le lunch avec deux « amis de l’armée ». Au-delà de l’amitié, c’est aussi toujours très intéressant: mes deux amis ont fait une très mauvaise carrière militaire, et ont par conséquent fort bien réussi dans la vraie vie. Cela leur donne une vision des choses que j’apprécie particulièrement!

Nous évoquions la douceur de la vie estudiantine, et mes deux amis soulignaient à quel point ils appréciaient la précision et le côté gratifiant des examens. Ceux-ci généraient un stress, certes, mais positif: il était planifié, avec une objectif clair et précis, la validation d’acquisition de compétences.

Face à cela, nous avons opposé le stress connu au travail, souvent dû à des situations d’urgences, de dernière minute. Aussi et surtout, nous avons parlé de l’aspect peu gratifiant de ce type de stress. Même s’il s’agit d’un stress lié à l’accomplissement d’un projet prévu, avec un calendrier clair, la récompense qui en résultait est au mieux une tape sur le dos, voire une simple indifférence, sous prétexte qu’il s’agit de ce qui est attendu.feedback-1825515_1920

Cela nous a amené à en déduire qu’il s’agit avant tout d’un problème de culture organisationnelle. L’absence d’une culture du feedback, et des compétences managériales pour la mettre en place. Au départ, il s’agit de mettre en place des objectifs clairs. J’ai une préférence pour les objectifs FAST, plutôt que SMART – mais disons que c’est une question de goût! Et pourquoi ne pas insister – comme pour un examen – sur ce qui va être appris au cours du projet/de l’année? On aborde en général les « Lessons learned » en fin de projet, mais je crois qu’il conviendrait aussi d’en parler en amont: « Nous lançons ce projet, voici ce qui devra être atteint, et voici ce qui aura été appris, les compétences développées. »

Leadership, invisibilité et durabilité

sea-3652697_1920Avec l’arrivée du mois d’août, je célèbre deux années en poste à l’Institut des Sciences de l’Environnement, de l’Université de Genève. Dans ce rôle que j’aime décrire comme « Chief of Staff », je suis impliqué dans la quasi totalité des projets de l’Institut, la stratégie et la gouvernance.

En général, je décris mon rôle comme couvrant trois types d’activités. Tout d’abord le travail purement administratif. Il s’agit d’organiser des réunions, m’assurer que les personnes qui doivent être présentes le sont, ont eu accès au préalable aux informations nécessaires. Je dois aussi faire le suivi des décisions prises au cours de ces réunions, soit en réalisant moi-même ce suivi soit en le déléguant.

Ensuite, je coordonne la plupart des projets transversaux et stratégiques. Le challenge ici pour moi est de transmettre la vision de la direction, sans pour autant brimer les élans des personnes en charge de mettre en oeuvre ces projets. Je dois dire que je n’y arrive pas toujours, tant il est vrai que c’est un équilibre fragile.

Enfin, j’ai tout le travail que je qualifie d’invisible. Anticiper les conflits, les gérer avant qu’ils n’éclatent, identifier nos « blindspots », créer du lien entre les 150 membres de notre Institut. J’ai pour habitude de considérer que si l’on n’entend pas parler de moi, c’est que j’ai bien fait mon travail. Mais c’est peut-être une erreur, et cela m’amène à la question de la valorisation de ce type d’activités: comment puis-je les mettre en avant? Comment être récompensé pour ce qui n’est pas arrivé? C’est une question qui se pose souvent dans le domaine de la responsabilité sociale: comment les managers RSE peuvent-ils mettre en avant toutes les crises de relations publiques qui ne se sont pas produites grâce à leur travail?

J’ai pour ambition d’écrire quelques articles sur mon travail, car cela fait trop longtemps que je n’ai plus publié ici!

8 ans

C’est aujourd’hui l’anniversaire de ce blog. Je l’ai débuté il y a 8 ans, au début de ce qui allait s’avérer une longue période de recherche d’emploi. Le succès a été quasiment immédiat, et a dépassé mes espérances.

Force est de constater que 8 ans plus tard, les choses ont changé. Je dois utiliser mon temps différemment, et j’ai mis entre parenthèse mes activités de consulting, pour me consacrer à mon activité principale de « Chief of Staff ».

Je n’en reste pas moins persuadé que ce blog a toujours un rôle à jouer pour moi. J’aimerais venir y parler de mes expériences en matière de management, de leadership, de stratégie et de culture. Surtout, c’est maintenant que mon job « classique » – si tant est qu’il soit vraiment classique – se trouve alimenté par mes expériences de conseil.

Il y a beaucoup de choses à dire, mais peu de temps pour le faire. Je vais me donner cette année pour le faire, et espère vous retrouver tout aussi nombreux que vous l’avez été jusqu’ici!

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Photo de Saif Selim sur Pexels.com

Perspectives 2019

the-endless-sea-3875910_1920Voici arrivée la fin de l’année 2018, et l’heure pour moi de faire un bilan – mais aussi de commencer à entrevoir les perspectives pour 2019.

Du point de vue du consulting RSE, l’année a été riche. J’ai réalisé un mandat passionnant auprès d’une organisation basée en Suisse. J’ai travaillé avec eux sur des questions de Child Labour et de Shared Value. Ça a été passionnant, et j’espère avoir aidé mes clients le plus possible. J’ai aussi pris la décision de ne plus prendre de mandat après celui-ci. J’ai ressenti le besoin de me concentrer sur ma carrière « classique », et mets donc un terme – momentané! – à mes activités de consulting.

Ma carrière justement: 2018 aura été ma première année complète en tant qu’adjoint à la direction de l’Institut des Sciences de l’Environnement, à l’Université de Genève. J’aime parler de ma position comme étant celle d’un « Chief of Staff », car c’est dans la littérature sur le sujet que je trouve le plus d’inspiration sur la façon de mener à bien mon travail. C’est un travail passionnant, mais aussi très exigeant. Voici comment je le décris, aussi brièvement que possible.

Au cœur de mon rôle se trouve l’idée que je suis responsable de faire en sorte que le moins de travail possible arrive sur le bureau de ma directrice, afin qu’elle puisse se concentrer sur ce qui est important en tant que directrice : vision, stratégie, représentation. Cela se traduit par trois types d’activités :

  • Fonctionnement du bureau – Cela se reflète dans la gestion des réunions, le suivi des décisions ou l’assurance que les processus fonctionnent et sont respectés.
  • Projets stratégiques et transversaux – Avec près de 130 membres, notre Institut est en constante évolution. Je coordonne la plupart des projets visant à développer l’Institut, tels que l’élaboration d’une nouvelle stratégie, la création d’un ensemble d’indicateurs de performance ou le rapport annuel.
  • « Travail intangible » – C’est tout le travail que je fais mais qui n’a pas nécessairement un résultat immédiat et concret : prévenir les conflits, les gérer quand ils surviennent, identifier les angles morts, explorer les options pour la gestion de l’Institut, travailler sur la culture d’entreprise, etc.

De nombreux challenges s’annoncent dans ce domaine pour 2019, je me réjouis de les attaquer dès le 3 janvier!

J’ai eu la chance de poursuivre et terminer le programme d’executive coaching « High Performance Leadership » que j’avais débuté au 2e semestre 2017 avec Madelon Evers, de Lifetree. Je ne saurais décrire ce que m’a apporté ce programme, mais ça a définitivement changé ma façon de travailler, et de voir la vie.

En parallèle à cela, j’ai relancé mes activités de networking. Je me suis efforcé de rencontré de nouvelles personnes – notamment d’autres Chiefs of Staff – afin d’élargir mes horizons. Je lance l’appel ici: je suis disponible pour un thé ou un lunch!

Je m’étais également fixé comme objectif de lire 12 livres cette année. J’ai accosté à 16, je suis plutôt content! Vous pouvez les consulter ici, il y a un peu de tout, je crois que c’est important d’avoir un peu de tout: fiction, leadership, physique quantique, humour, stratégie, etc.

Enfin, je terminerais avec ce site. J’ai eu peu de temps pour écrire des articles. J’ai eu la chance de mener un projet d’interview en collaboration avec l’excellent Mathieu Calles. J’ai cherché des repreneurs-euses pour continuer de faire vivre ce blog, sans succès jusqu’ici. Je le garderai ouvert, et viendrai y poster quelques articles, toujours en lien avec la durabilité et la responsabilité, plutôt dans la perspective de mon travail de Chief of Staff.

Je vous souhaite à toutes et tous une très belle année!

Entreprise contributive et modèles économiques – Interview de Fabrice Bonnifet

Fabrice Bonnifet, Directeur développement durable du groupe Bouygues, président du Collège des Directeurs du Développement durable (C3D), et co-fondateur de la plateforme Entreprise Contributive. Il est interviewé par Mathieu Calles, de Whaoueffect, avec qui j’ai collaboré sur divers projets.

Il nous parle de l’entreprise contributive, et de son rapport aux services écosystémiques. L’économie de la fonctionnalité tient également une bonne place dans son discours, et il souligne l’importance d’éduquer les parties prenantes de ce point de vue, afin d’augmenter les taux d’usage.

Il faut aussi libérer la capacité d’innovation au sein des entreprises. Il ne s’agit donc pas seulement d’une question de business model, mais aussi de management! Il faut redonner du sens à la raison d’être de l’entreprise.

Fabrice Bonnifet fait également le constat que l’environnement et le social, qui étaient une conséquence d’une bonne santé économique, deviennent maintenant une condition de la bonne santé économique. On est en train d’inverser le système.

Il espère que le défi climatique va se voir relever par un sursaut d’instinct de survie. Il va même jusqu’à avancer que dans 150 ans, l’on se dira que les business models ont changé relativement rapidement.

Ecoutez l’intégralité de son interview:

Faire mieux, ça ne suffira pas, il faut faire autrement, nous dit Fabrice Bonnifet. C’est justement ce que propose la plateforme: apporter des témoignages selon lesquels il est possible de faire autrement.

Merci à Fabrice Bonnifet pour son temps et pour l’excellente « food for thought » qu’il a partagé avec nous! Merci également à Céline Puff Ardichvili pour la facilitation de cet interview!

Nouveau rôle, nouveaux challenges

pluson-obama-emanuelDepuis un peu plus de 3 mois – au 1er août 2017 – j’ai commencé officiellement de nouvelles fonction à l’Institut des Sciences de l’Environnement de l’Université de Genève. J’y fonctionne désormais comme une sorte de « Chief of Staff », faisant le lien entre la direction et les 130 membres de notre Institut.

Mon travail navigue entre l’opérationnel et le stratégique. Je suis impliqué sur les projets stratégiques et transversaux, mais je touche aussi à quasiment tous les projets de l’Institut. C’est passionnant et très formateur, mais cela demande aussi beaucoup d’énergie!

In an average day you would deal with Bosnia, Northern Ireland, the budget, taxation, the environment – and then you’d have lunch! And then on Friday you would say « Thank God – only two more working days until Monday. – Erskine Bowles

Les implications pour mes activités de consulting sont que j’ai moins de temps, et surtout d’énergie, à y consacrer. S’il me reste un petit mandat en cours, il faut bien dire que le blog et la newsletter ont été au premier rang des sacrifiés.

J’en suis bien désolé, mais ne puis faire autrement. Et il faut admettre que l’heureux événement qui devrait arriver dans les prochains jours ne va pas faire en sorte de me laisser plus de temps!

Je vais me mettre à la recherche de nouvelles solutions pour le blog et la newsletter. Il serait dommage de perdre un lectorat bien établi. Avez-vous des suggestions?

Transparence: fausse bonne pratique?

Je voulais revenir ici sur un article publié en début d’année par McKinsey&Company, intitulé The dark side of transparency. Un titre qui, évidemment, interpelle. A une époque où la transparence est mise en avant comme la solution à de nombreux, si ce n’est tous les problèmes, avancer qu’elle a des désavantages pourrait paraître surprenant, contre-productif…ou rafraîchissant!

Executives need to get smarter about when to open up and when to withhold information so they can enjoy the benefits of organizational transparency while mitigating its unintended consequences.

Les principaux arguments de l’article sont les suivants:

  • Un partage excessif de l’information peut créer une surcharge d’information et légitimer des débats sans fin ainsi que du « second-guessing » à propos des décisions des dirigeants.
  • Un haut degré de visibilité peut réduire la créativité car les employés auront peur du regard de leurs supérieurs.
  • Le partage d’informations sur la performance individuelle et le niveau de rémunération peut avoir des effets négatifs en retour, alors que l’objectif initial était de favoriser la confiance et la responsabilité collective.

L’article identifie trois domaines où trop de transparence peut créer des problèmes: le day-to-day business, la rémunération des employés, le travail créatif.glass-ball-2181472_1280

Je vous laisse le soin de consulter l’article pour plus de détails! Pour ma part, je concède partager dans les grandes lignes les conclusions de cet article. Je ne crois pas que, contrairement à ce qui se dit ici et là, la transparence soit la solution à tout. Je suis également d’accord pour dire que de la transparence mal utilisée peut être néfaste.

Faut-il maîtriser la transparence? Ne l’appliquer qu’à certains domaines? Pourquoi pas. Mais peut-on dès lors l’appeler transparence, si elle devient sélective? Pourra-t-on dire d’une entreprise qu’elle est « transparente » si elle diffuse des informations sur sa supply chain, mais pas sur la rémunération de ses dirigeants?

A mon sens, c’est peut-être « transparence » qui est non seulement le mauvais mot, mais aussi la mauvaise idée, le mauvais concept, le mauvais objectif. Pourquoi vouloir être transparente? A un moment donné, une entreprise aura forcément des choses à cacher: sa méthodologie, les activités de son département R&D, la recette de son produit phare, etc.

Je crois qu’il est plus important pour une entreprise de chercher à être honnête, à chercher à faire le bien, à avoir un impact positif sur l’environnement et la société. Honnêteté, ou intégrité, me semble des valeurs bien plus utiles que celle de la transparence. Et qui, sur le moyen et long terme, auront des conséquences plus profitables.