8 ans

C’est aujourd’hui l’anniversaire de ce blog. Je l’ai débuté il y a 8 ans, au début de ce qui allait s’avérer une longue période de recherche d’emploi. Le succès a été quasiment immédiat, et a dépassé mes espérances.

Force est de constater que 8 ans plus tard, les choses ont changé. Je dois utiliser mon temps différemment, et j’ai mis entre parenthèse mes activités de consulting, pour me consacrer à mon activité principale de « Chief of Staff ».

Je n’en reste pas moins persuadé que ce blog a toujours un rôle à jouer pour moi. J’aimerais venir y parler de mes expériences en matière de management, de leadership, de stratégie et de culture. Surtout, c’est maintenant que mon job « classique » – si tant est qu’il soit vraiment classique – se trouve alimenté par mes expériences de conseil.

Il y a beaucoup de choses à dire, mais peu de temps pour le faire. Je vais me donner cette année pour le faire, et espère vous retrouver tout aussi nombreux que vous l’avez été jusqu’ici!

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Photo de Saif Selim sur Pexels.com

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Perspectives 2019

the-endless-sea-3875910_1920Voici arrivée la fin de l’année 2018, et l’heure pour moi de faire un bilan – mais aussi de commencer à entrevoir les perspectives pour 2019.

Du point de vue du consulting RSE, l’année a été riche. J’ai réalisé un mandat passionnant auprès d’une organisation basée en Suisse. J’ai travaillé avec eux sur des questions de Child Labour et de Shared Value. Ça a été passionnant, et j’espère avoir aidé mes clients le plus possible. J’ai aussi pris la décision de ne plus prendre de mandat après celui-ci. J’ai ressenti le besoin de me concentrer sur ma carrière « classique », et mets donc un terme – momentané! – à mes activités de consulting.

Ma carrière justement: 2018 aura été ma première année complète en tant qu’adjoint à la direction de l’Institut des Sciences de l’Environnement, à l’Université de Genève. J’aime parler de ma position comme étant celle d’un « Chief of Staff », car c’est dans la littérature sur le sujet que je trouve le plus d’inspiration sur la façon de mener à bien mon travail. C’est un travail passionnant, mais aussi très exigeant. Voici comment je le décris, aussi brièvement que possible.

Au cœur de mon rôle se trouve l’idée que je suis responsable de faire en sorte que le moins de travail possible arrive sur le bureau de ma directrice, afin qu’elle puisse se concentrer sur ce qui est important en tant que directrice : vision, stratégie, représentation. Cela se traduit par trois types d’activités :

  • Fonctionnement du bureau – Cela se reflète dans la gestion des réunions, le suivi des décisions ou l’assurance que les processus fonctionnent et sont respectés.
  • Projets stratégiques et transversaux – Avec près de 130 membres, notre Institut est en constante évolution. Je coordonne la plupart des projets visant à développer l’Institut, tels que l’élaboration d’une nouvelle stratégie, la création d’un ensemble d’indicateurs de performance ou le rapport annuel.
  • « Travail intangible » – C’est tout le travail que je fais mais qui n’a pas nécessairement un résultat immédiat et concret : prévenir les conflits, les gérer quand ils surviennent, identifier les angles morts, explorer les options pour la gestion de l’Institut, travailler sur la culture d’entreprise, etc.

De nombreux challenges s’annoncent dans ce domaine pour 2019, je me réjouis de les attaquer dès le 3 janvier!

J’ai eu la chance de poursuivre et terminer le programme d’executive coaching « High Performance Leadership » que j’avais débuté au 2e semestre 2017 avec Madelon Evers, de Lifetree. Je ne saurais décrire ce que m’a apporté ce programme, mais ça a définitivement changé ma façon de travailler, et de voir la vie.

En parallèle à cela, j’ai relancé mes activités de networking. Je me suis efforcé de rencontré de nouvelles personnes – notamment d’autres Chiefs of Staff – afin d’élargir mes horizons. Je lance l’appel ici: je suis disponible pour un thé ou un lunch!

Je m’étais également fixé comme objectif de lire 12 livres cette année. J’ai accosté à 16, je suis plutôt content! Vous pouvez les consulter ici, il y a un peu de tout, je crois que c’est important d’avoir un peu de tout: fiction, leadership, physique quantique, humour, stratégie, etc.

Enfin, je terminerais avec ce site. J’ai eu peu de temps pour écrire des articles. J’ai eu la chance de mener un projet d’interview en collaboration avec l’excellent Mathieu Calles. J’ai cherché des repreneurs-euses pour continuer de faire vivre ce blog, sans succès jusqu’ici. Je le garderai ouvert, et viendrai y poster quelques articles, toujours en lien avec la durabilité et la responsabilité, plutôt dans la perspective de mon travail de Chief of Staff.

Je vous souhaite à toutes et tous une très belle année!

Entreprise contributive et modèles économiques – Interview de Fabrice Bonnifet

Fabrice Bonnifet, Directeur développement durable du groupe Bouygues, président du Collège des Directeurs du Développement durable (C3D), et co-fondateur de la plateforme Entreprise Contributive. Il est interviewé par Mathieu Calles, de Whaoueffect, avec qui j’ai collaboré sur divers projets.

Il nous parle de l’entreprise contributive, et de son rapport aux services écosystémiques. L’économie de la fonctionnalité tient également une bonne place dans son discours, et il souligne l’importance d’éduquer les parties prenantes de ce point de vue, afin d’augmenter les taux d’usage.

Il faut aussi libérer la capacité d’innovation au sein des entreprises. Il ne s’agit donc pas seulement d’une question de business model, mais aussi de management! Il faut redonner du sens à la raison d’être de l’entreprise.

Fabrice Bonnifet fait également le constat que l’environnement et le social, qui étaient une conséquence d’une bonne santé économique, deviennent maintenant une condition de la bonne santé économique. On est en train d’inverser le système.

Il espère que le défi climatique va se voir relever par un sursaut d’instinct de survie. Il va même jusqu’à avancer que dans 150 ans, l’on se dira que les business models ont changé relativement rapidement.

Ecoutez l’intégralité de son interview:

Faire mieux, ça ne suffira pas, il faut faire autrement, nous dit Fabrice Bonnifet. C’est justement ce que propose la plateforme: apporter des témoignages selon lesquels il est possible de faire autrement.

Merci à Fabrice Bonnifet pour son temps et pour l’excellente « food for thought » qu’il a partagé avec nous! Merci également à Céline Puff Ardichvili pour la facilitation de cet interview!

Nouveau rôle, nouveaux challenges

pluson-obama-emanuelDepuis un peu plus de 3 mois – au 1er août 2017 – j’ai commencé officiellement de nouvelles fonction à l’Institut des Sciences de l’Environnement de l’Université de Genève. J’y fonctionne désormais comme une sorte de « Chief of Staff », faisant le lien entre la direction et les 130 membres de notre Institut.

Mon travail navigue entre l’opérationnel et le stratégique. Je suis impliqué sur les projets stratégiques et transversaux, mais je touche aussi à quasiment tous les projets de l’Institut. C’est passionnant et très formateur, mais cela demande aussi beaucoup d’énergie!

In an average day you would deal with Bosnia, Northern Ireland, the budget, taxation, the environment – and then you’d have lunch! And then on Friday you would say « Thank God – only two more working days until Monday. – Erskine Bowles

Les implications pour mes activités de consulting sont que j’ai moins de temps, et surtout d’énergie, à y consacrer. S’il me reste un petit mandat en cours, il faut bien dire que le blog et la newsletter ont été au premier rang des sacrifiés.

J’en suis bien désolé, mais ne puis faire autrement. Et il faut admettre que l’heureux événement qui devrait arriver dans les prochains jours ne va pas faire en sorte de me laisser plus de temps!

Je vais me mettre à la recherche de nouvelles solutions pour le blog et la newsletter. Il serait dommage de perdre un lectorat bien établi. Avez-vous des suggestions?

Transparence: fausse bonne pratique?

Je voulais revenir ici sur un article publié en début d’année par McKinsey&Company, intitulé The dark side of transparency. Un titre qui, évidemment, interpelle. A une époque où la transparence est mise en avant comme la solution à de nombreux, si ce n’est tous les problèmes, avancer qu’elle a des désavantages pourrait paraître surprenant, contre-productif…ou rafraîchissant!

Executives need to get smarter about when to open up and when to withhold information so they can enjoy the benefits of organizational transparency while mitigating its unintended consequences.

Les principaux arguments de l’article sont les suivants:

  • Un partage excessif de l’information peut créer une surcharge d’information et légitimer des débats sans fin ainsi que du « second-guessing » à propos des décisions des dirigeants.
  • Un haut degré de visibilité peut réduire la créativité car les employés auront peur du regard de leurs supérieurs.
  • Le partage d’informations sur la performance individuelle et le niveau de rémunération peut avoir des effets négatifs en retour, alors que l’objectif initial était de favoriser la confiance et la responsabilité collective.

L’article identifie trois domaines où trop de transparence peut créer des problèmes: le day-to-day business, la rémunération des employés, le travail créatif.glass-ball-2181472_1280

Je vous laisse le soin de consulter l’article pour plus de détails! Pour ma part, je concède partager dans les grandes lignes les conclusions de cet article. Je ne crois pas que, contrairement à ce qui se dit ici et là, la transparence soit la solution à tout. Je suis également d’accord pour dire que de la transparence mal utilisée peut être néfaste.

Faut-il maîtriser la transparence? Ne l’appliquer qu’à certains domaines? Pourquoi pas. Mais peut-on dès lors l’appeler transparence, si elle devient sélective? Pourra-t-on dire d’une entreprise qu’elle est « transparente » si elle diffuse des informations sur sa supply chain, mais pas sur la rémunération de ses dirigeants?

A mon sens, c’est peut-être « transparence » qui est non seulement le mauvais mot, mais aussi la mauvaise idée, le mauvais concept, le mauvais objectif. Pourquoi vouloir être transparente? A un moment donné, une entreprise aura forcément des choses à cacher: sa méthodologie, les activités de son département R&D, la recette de son produit phare, etc.

Je crois qu’il est plus important pour une entreprise de chercher à être honnête, à chercher à faire le bien, à avoir un impact positif sur l’environnement et la société. Honnêteté, ou intégrité, me semble des valeurs bien plus utiles que celle de la transparence. Et qui, sur le moyen et long terme, auront des conséquences plus profitables.

Responsabilité sociale et philanthropie d’entreprise: présentation au CSR Meetup Geneva

CSR Pyramid

Source: CARROLL A., The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons, July-August 1991.

J’ai eu le plaisir d’être invité, mardi 16 mai 2017, par le CSR Meetup Geneva, à donner une présentation sur la différence entre RSE et philanthropie d’entreprise. La présentation a eu lieu dans les locaux de l’Impact Hub Geneva. Mon objectif était de faire une brève présentation théorique, et de susciter la discussion autour de cas plus concrets. Avec 20 minutes de présentation et 50 minutes de discussion, j’ai été ravi du déroulement de cette soirée!

Mes présentations sont en général rarement « self-explaining », dans la mesure où je m’efforce d’apporter quelque chose de plus que simplement lire mes slides. Je n’ai donc pas pour habitude de partager mes présentations.

Celle-ci faisant quelque peu exception à la règle, je l’attache à cet article, en espérant qu’elle pourra vous intéresser. Je suis bien sûr à disposition via les commentaires pour répondre à toute question quant à cette présentation.

Julien Goy – Corporate philanthropy is not the same as CSR

Responsabilité sociale, reporting, et efficience

typewriter-801921_1280Le vendredi 7 avril, j’ai eu le plaisir d’être invité par mes collègues responsables du CAS Développement durable post-2015, pour un brown bag lunch. Il s’agissait d’une présentation d’Esther Bares qui est en charge, entre autres, du reporting RSE chez Novartis.

La présentation visait à introduire la Global Reporting Initiative aux participants du CAS, et leur expliquer comment s’y prendre pour rédiger un rapport, tout en mettant l’accent sur certains challenges pouvant être rencontrés au cours du processus. Une présentation très intéressante!

Sans revenir sur toute la présentation, j’aimerais soulever et réagir à quelques points abordés au cours de ce brown bag lunch.

Esther Bares a semblé apprécier qu’au fil des versions, les lignes directrices de la GRI sont devenues de plus en plus complètes, avec de plus en plus d’informations à fournir. Selon elle, c’est signe que les attentes des parties prenantes sont de plus en plus prises en compte. Elle nous a aussi montré les nombreux cadres de reporting existant en sus de la GRI (CDP, UNGC, IIRC, etc.), et expliqué en quoi un rapport GRI bien construit permet de répondre plus facilement aux exigences de ces autres cadres. Enfin, répondant à la question d’un participant, elle nous a expliqué que la préparation du rapport occupait plusieurs personnes à plein temps pendant 3 à 4 mois. Tout cela m’amène sur un thème récurrent, celui de la « questionnaire fatigue ».

Certes, c’est une bonne chose que les rapports soient de plus en plus complets. Mais peut-on seulement imaginer la quantité d’information demandée par toutes ces parties prenantes que sont la GRI, le Global Compact, etc.? Les entreprises semblent se plier à toutes ces demandes. De peur d’être mises au pilori en cas de refus? Les entreprises ne devraient-elles pas pouvoir dire « non »?

Et que dire de la quantité de personnes mobilisées pour la seule rédaction du rapport? De 3 à 5 personnes à temps plein sur ce projet, pendant un trimestre, sans compter les heures passées par les collaborateurs d’autres départements (finance, RH…) dont l’aide est requise ponctuellement pour la collecte d’informations. Quand on sait la taille restreinte des départements CSR – quand ils existent – au sein des entreprises, cela semble monstrueux. Ce sont assurément des personnes talentueuses, qui pourraient être utilisées à d’autres projets stratégiques, plutôt qu’à la collecte d’information.

Je crois que la responsabilités sociale en est vraiment arrivée à un point où l’on doit parler non seulement de consolidation, mais aussi de simplification et d’efficience.

Le second point que je voulais soulever concerne une réponse apportée par Esther Bares à une question qui lui a été posée. Un participant voulait savoir comment « piéger » une entreprise sur la base de son rapport, comment trouver des informations qui pourraient servir de critiques. Notre conférencière a suggéré de chercher dans les notes de bas de page, dans les petits caractères. The devil is in the details, nous a-t-elle dit. We can agree to disagree, répondrais-je. S’il n’est pas injustifié de procéder de la sorte, j’ai plutôt tendance à penser que ce sont dans les non-dits, dans les informations manquantes, dans les blind spots, qu’il faut chercher.

Dans le cadre précis d’un rapport GRI, il s’agit de se référer aux principes de matérialité – les thématiques abordées sont pertinentes pour l’entreprise et pour ses stakeholders – et d’équilibre – des informations « négatives » figurent également dans le rapport. Il est vrai que cela demande plus de travail, plus de recherches. Peut-être même de mener une analyse de matérialité parallèle. Bref, mon avis est que pour pouvoir critiquer un rapport GRI, c’est principalement sur ce qui n’y figure pas qu’il faut s’appuyer.

En définitive, une présentation très intéressante et ayant suscité de nombreuses réactions et réflexions. Merci à Esther Bares et aux organisateurs du CAS Développement durable post-2015!