Ceci n’est pas du travail à domicile

En consultant Twitter la semaine passée, je suis tombé sur un ensemble de trois questions soulevées par Nathan Hubbard, à propos du travail à domicile, ses conséquences et son futur.

*inhales*
*whispers*

be healthily suspicious of the movement to WFH because it seems to be driven through the filter of cost savings in physical office, liability and “localization” of salaries instead of a genuine belief in what’s better overall for workers (even if it is)…— Nathan Hubbard (@NathanCHubbard) May 21, 2020

Trois questions qui peuvent se traduire approximativement comme suit, et auxquelles j’apporte mes « 2 cents ». J’écris ces quelques lignes en complément à mon dernier article – où j’insistais sur la nécessité de penser plus en amont sur la façon dont on organise le travail. Je crois l’exercice intéressant, tant il est maintenant de la responsabilité, sociale, des entreprises, et individuelles des leaders, de se poser les questions de la façon dont le travail et sa perception sont amenés à changer – même si je reste persuadé que ce sont d’autres questions, plus en amont, qu’il faut se poser en priorité.

Avant d’attaquer ces questions, j’aimerais préciser mon point de vue plus global sur le travail à domicile. Nous devrions nous rappeler qu’au cours des 2 derniers mois, nous n’avons pas travaillé à domicile : nous avons fait de notre mieux pour travailler à domicile, dans une situation de crise sans précédent. Nous devrons recadrer nos questions – et nos réponses – dans quelques mois.

Comment allons-nous investir dans la santé mentale pour contrebalancer l’inconvénient de l’isolement physique et de la distance par rapport aux êtres humains, étant donné que nous sommes faits pour être ensemble avec les autres? C’est une vraie question, à laquelle je n’ai pas de réponse toute faite. Si la question était « Faut-il investir dans la santé mentale? », je répondrais oui, sans hésiter. Comment? J’ai toujours imaginé que si j’avais ma propre entreprise, avec passablement de moyens, j’engagerais un-e coach « in-house », une personne vers qui les employés pourraient se tourner en tout temps pour lui faire part de leur état d’esprit, des challenges rencontrés. Je crois que pouvoir parler de tout cela serait assurément un vrai plus. Quant à pallier concrètement à l’isolement et à la distance, c’est le sujet de la question suivante.
Comment allons-nous investir dans la création de possibilités d’interactions en personne avec les collègues, si on le souhaite, afin d’approfondir ces relations, d’élargir son apprentissage et sa compréhension d’eux et de soi-même? Si l’on parle d’investissement financier, je me tournerais vers les activités de team-building. Mais je dois dire que j’ai peu d’intérêts pour les activités typiquement proposées dans ce cadre. Bien plutôt, je dirais qu’il s’agirait d’investir des ressources à la création de plus de projets transversaux, des projets réunissant des équipes multi-disciplinaires. Je crois que c’est dans ce type de projets que les interactions sont les plus fortes. C’est en orientant le travail vers des activités demandant un haut niveau de collaboration que l’on trouverait la solution. Je rajouterais que les interactions avec les collègues sont déterminantes, notamment en début de carrière, pour créer des opportunités de networking et de développement de carrière, que ce soit en interne ou ailleurs. Il sera fondamental de prendre cet aspect en compte.
Comment définirons-nous et mesurerons-nous le succès en tant qu’entreprise dans l’équilibre entre le travail à distance et le travail en présentiel, et comment peut-on être sûr d’être payé et récompensé par unité de performance réelle de telle sorte que la valeur du travail ne soit pas réduite simplement en raison de la situation géographique? Il y a deux questions ici. La définition du succès dans cet « équilibre » passe à mon sens justement par la compréhension qu’il ne s’agit pas d’un équilibre à atteindre, mais bien plutôt d’une harmonie. Il ne s’agit pas d’équilibrer ces deux formes de travail, mais bien plutôt de donner à l’employé-e les moyens de mener une vie harmonieuse entre travail, temps pour soi, temps à la maison, et sentiment de contribuer à la communauté. Je crois que la question d’être récompensé va premièrement au-delà de la question du télétravail. Si le système de rémunération est basé sur le temps et non sur les résultats, c’est un mauvais début, et témoigne d’une culture d’entreprise basée sur le contrôle. Pour la valeur du travail en fonction de la situation géographique, j’ai bien peur qu’il s’agisse d’une question d’état d’esprit du leadership. Si votre manager regarde d’un œil méfiant le télétravail, c’est qu’il a un problème de confiance. En vous, mais aussi certainement en lui/elle-même: si votre manager pense que vous travaillez moins bien à la maison, c’est sans doute parce que c’est son cas. Je n’aime pas terminer sur une note négative – et j’ai vu des mentalités évoluer – mais j’ai aussi constaté une majorité de cas où la communication autour du « retour à la normale » s’est faite sous l’angle du « on va enfin pouvoir retravailler », dans le meilleur des cas, ou du « fini les vacances ».

Et vous, qu’en pensez-vous?

COVID-19: les causes perdues

 

Avec les mesures d’assouplissement du confinement qui se mettent en place dans plusieurs pays, ou tout du moins qui sont annoncées, nous pouvons lire de plus en plus d’articles sur les prochaines étapes, le « what’s next ».

J’ai pu en voir de nombreux insistant sur à quel point la vie ne sera plus pareille, sur la façon dont nous allons devoir adapter nos comportements dans les lieux publics surtout, mais aussi en privé. Principalement, j’ai vu des articles traitant sur le futur du travail – en voici un, très intéressant, sur l’évolution possible du travail en bureau.

Il est certain qu’il est aussi intéressant que nécessaire de s’interroger sur la suite, sur la façon dont nous pourrons éviter de telles situations à l’avenir. Mais je ne peux m’empêcher de déplorer à quel point l’on se focalise sur les symptômes, et non sur les causes. Nous perdons de vue ce qui nous a réellement amené là où nous sommes aujourd’hui.

Si nous vivons aujourd’hui une pandémie, ce n’est pas à cause de notre façon de nous saluer. Ce n’est pas à cause de notre façon de faire la queue à la poste. Si nous en sommes là, c’est parce que nous détruisons l’habitat d’autres espèces, ce qui les amène à vivre de plus en plus près de nous et à favoriser ainsi la transmission de maladies. C’est parce que nous capturons des animaux sauvages et les « stockons » de façon irresponsable et irrespectueuse, avant de les manipuler et les consommer, favorisant là aussi la transmission de maladie.

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Si nous ne comprenons pas cela, si nous ne remontons pas plus en amont sur les réelles causes de tout cela, nous continuerons à nous exposer à de telles pandémies – que l’on perçoive cela comme une forme de retour de karma ou non. Nous pourrons certes continuer à réorganiser nos bureaux, à améliorer nos moyens de communication à distance, à être de plus en plus autonomes dans notre production de masques et gels hydroalcooliques – mais nous n’endiguerons pas les réelles causes.

Je ne suis bien sûr pas épidémiologiste. J’ai simplement une petite expérience dans la résolution de problème, et je sais qu’un principe simple dans ce domaine – très bien détaillé par exemple dans l’excellent Upstream, de Dan Heath – est de s’attaquer à la source, à la cause, plutôt que de sempiternellement gérer les crises qui en découlent. Je sais aussi que les experts plaident de plus en plus pour une approche « One Health« , connectant la santé humaine, animale et environnementale.

Alors oui, nous devrons encore respecter les règles d’hygiène pendant un certain temps. Oui, et je l’espère du fond du cœur, cette situation aura permis à certains employeurs de réaliser la pertinence du travail à la maison. Mais je crois qu’il est encore plus fondamental de réfléchir à ce qui nous a réellement mené à tout ça, et mettre définitivement l’humain, l’animal, le végétal et l’environnement dans son ensemble au centre de nos préoccupations.

Responsabilité sociale – 9 ans

C’est aujourd’hui le 9e anniversaire de ce blog! Chaque année, je célèbre le 11 mars. Les dernières années, j’ai eu le sentiment de raconter presque toujours la même chose: il n’y a plus beaucoup d’articles, mais à l’époque, ce blog m’avait rendu de fiers services et ouvert bien des portes, etc.

 

Que dire cette fois-ci, si ce n’est la même chose? Force est de constater que j’ai toujours peu d’opportunités de rédiger des articles. Mon travail à l’Institut des Sciences de l’Environnement est toujours très prenant, mon fils a deux ans, j’ai de nombreux amis avec qui partager de beaux moments, mes activités de networking demandent de l’énergie, de même que le mentorat.

Et puis, je crois qu’il n’y a pas de pression à avoir quant à une fréquence de publication. Je ne gagne pas d’argent avec ce blog, ce qui me permet de me sentir libre. Je n’ai pas à formater les articles pour qu’ils soient le plus lus.

C’est ce que je retiens: la liberté. Une valeur importante, maintenant et plus tard.

Au plaisir de vous lire!

Principe de lecture – s’échapper, apprendre, explorer

20200111_151743En ce début d’année, j’ai voulu aborder mon habitude de lecture. Lire est important pour moi et pour mon équilibre. Laissez-moi vous parler du principe que j’utilise pour guider mes choix de livres.

J’ai pour principe de toujours lire trois livres en parallèle. La règle que j’observe est qu’il doit s’agir d’un roman, d’un livre pertinent pour mes activités professionnelles, et d’un livre ouvrant réellement mes horizons.

Les trois prochains que je m’apprête à ouvrir sont donc:

Il me semble important de garder ces trois « catégories » en perspective, car elles reflètent bien ce que représente la lecture pour moi: se divertir, se former, et explorer de nouvelles terres.

J’ai pour objectif de lire 12 livres en 2020, et vous? Des recommandations?

Vers une culture du feedback

J’ai eu le plaisir, il y a quelques jours, de prendre le lunch avec deux « amis de l’armée ». Au-delà de l’amitié, c’est aussi toujours très intéressant: mes deux amis ont fait une très mauvaise carrière militaire, et ont par conséquent fort bien réussi dans la vraie vie. Cela leur donne une vision des choses que j’apprécie particulièrement!

Nous évoquions la douceur de la vie estudiantine, et mes deux amis soulignaient à quel point ils appréciaient la précision et le côté gratifiant des examens. Ceux-ci généraient un stress, certes, mais positif: il était planifié, avec une objectif clair et précis, la validation d’acquisition de compétences.

Face à cela, nous avons opposé le stress connu au travail, souvent dû à des situations d’urgences, de dernière minute. Aussi et surtout, nous avons parlé de l’aspect peu gratifiant de ce type de stress. Même s’il s’agit d’un stress lié à l’accomplissement d’un projet prévu, avec un calendrier clair, la récompense qui en résultait est au mieux une tape sur le dos, voire une simple indifférence, sous prétexte qu’il s’agit de ce qui est attendu.feedback-1825515_1920

Cela nous a amené à en déduire qu’il s’agit avant tout d’un problème de culture organisationnelle. L’absence d’une culture du feedback, et des compétences managériales pour la mettre en place. Au départ, il s’agit de mettre en place des objectifs clairs. J’ai une préférence pour les objectifs FAST, plutôt que SMART – mais disons que c’est une question de goût! Et pourquoi ne pas insister – comme pour un examen – sur ce qui va être appris au cours du projet/de l’année? On aborde en général les « Lessons learned » en fin de projet, mais je crois qu’il conviendrait aussi d’en parler en amont: « Nous lançons ce projet, voici ce qui devra être atteint, et voici ce qui aura été appris, les compétences développées. »

Leadership, invisibilité et durabilité

sea-3652697_1920Avec l’arrivée du mois d’août, je célèbre deux années en poste à l’Institut des Sciences de l’Environnement, de l’Université de Genève. Dans ce rôle que j’aime décrire comme « Chief of Staff », je suis impliqué dans la quasi totalité des projets de l’Institut, la stratégie et la gouvernance.

En général, je décris mon rôle comme couvrant trois types d’activités. Tout d’abord le travail purement administratif. Il s’agit d’organiser des réunions, m’assurer que les personnes qui doivent être présentes le sont, ont eu accès au préalable aux informations nécessaires. Je dois aussi faire le suivi des décisions prises au cours de ces réunions, soit en réalisant moi-même ce suivi soit en le déléguant.

Ensuite, je coordonne la plupart des projets transversaux et stratégiques. Le challenge ici pour moi est de transmettre la vision de la direction, sans pour autant brimer les élans des personnes en charge de mettre en oeuvre ces projets. Je dois dire que je n’y arrive pas toujours, tant il est vrai que c’est un équilibre fragile.

Enfin, j’ai tout le travail que je qualifie d’invisible. Anticiper les conflits, les gérer avant qu’ils n’éclatent, identifier nos « blindspots », créer du lien entre les 150 membres de notre Institut. J’ai pour habitude de considérer que si l’on n’entend pas parler de moi, c’est que j’ai bien fait mon travail. Mais c’est peut-être une erreur, et cela m’amène à la question de la valorisation de ce type d’activités: comment puis-je les mettre en avant? Comment être récompensé pour ce qui n’est pas arrivé? C’est une question qui se pose souvent dans le domaine de la responsabilité sociale: comment les managers RSE peuvent-ils mettre en avant toutes les crises de relations publiques qui ne se sont pas produites grâce à leur travail?

J’ai pour ambition d’écrire quelques articles sur mon travail, car cela fait trop longtemps que je n’ai plus publié ici!

8 ans

C’est aujourd’hui l’anniversaire de ce blog. Je l’ai débuté il y a 8 ans, au début de ce qui allait s’avérer une longue période de recherche d’emploi. Le succès a été quasiment immédiat, et a dépassé mes espérances.

Force est de constater que 8 ans plus tard, les choses ont changé. Je dois utiliser mon temps différemment, et j’ai mis entre parenthèse mes activités de consulting, pour me consacrer à mon activité principale de « Chief of Staff ».

Je n’en reste pas moins persuadé que ce blog a toujours un rôle à jouer pour moi. J’aimerais venir y parler de mes expériences en matière de management, de leadership, de stratégie et de culture. Surtout, c’est maintenant que mon job « classique » – si tant est qu’il soit vraiment classique – se trouve alimenté par mes expériences de conseil.

Il y a beaucoup de choses à dire, mais peu de temps pour le faire. Je vais me donner cette année pour le faire, et espère vous retrouver tout aussi nombreux que vous l’avez été jusqu’ici!

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