Vision – Incertitude – Stratégie

Tous les 3 mois, je prends du temps pour faire un bilan des 90 derniers jours, et planifier les 90 prochains. C’est un exercice très important pour moi, qui m’amène à développer une vision, certes à court terme, de là où je veux me trouver.

Ca a été le cas ce 15 octobre. J’ai fait le bilan et me suis projeté dans les 90 prochains jours. Voici les premières lignes que j’ai rédigées:

A l’heure d’écrire ces lignes, nous entrons dans ce qui ressemble à une 2e vague. L’incertitude reste de mise, mais en regardant les plans de 2020, je vois que j’ai quand même pu avancer selon ce que j’avais prévu. Il faut en rester convaincu.

En les écrivant, je me suis rappelé les premières réflexions que je m’étais faites lorsque nous sommes passés en semi-confinement. Va-t-on pouvoir planifier quoi que ce soit, avec toute cette incertitude autour de la situation? Je me suis rapidement convaincu que oui, nous le pouvions et c’était nécessaire. Mais tout aussi rapidement, je me suis rendu compte que ce point de vue n’était pas partagé par de nombreux collègues ou partenaires. Je me suis donc demandé si j’allais pouvoir avancer malgré les réticences de parties prenantes importantes à se projeter.

C’est en faisant le bilan il y a quelques jours que je me suis rendu compte que oui, j’ai pu avancer. Par exemple, deux de mes grands objectifs pour cette année étaient de rejoindre un (advisory) board, et de me former.

Depuis juin, je suis officiellement membre de l’advisory board de Climate & Sustainability. J’en dirai plus dans un prochain article, mais allez jeter un œil à leur site web: le travail réalisé est fantastique!

A la fin du mois de septembre, j’ai commencé une formation avec l’IMD, « Strategy Execution » – là aussi, j’en dirai plus dans un prochain article, mais c’est vraiment passionnant!

En définitive, je suis persuadé que l’on peut avancer, que l’on peut faire des plans, quel que soit le degré d’incertitude auquel on est confronté, y compris chez les autres. Deux facteurs inévitables selon moi:

  • En être convaincu! Il faut de la volonté, se donner les moyens, et maintenir le cap. Ce même si, comme je l’évoquais, les personnes qui vous entourent ne partagent pas votre point de vue.
  • Se montrer « agile ». Si l’on a au préalable établi une vision, on trouvera toujours les moyens pour y arriver. Avec un point de départ et une destination, chacun saura adapter sa feuille de route, peu importe les circonstances.

Si l’on sait « pourquoi », on peut faire avec n’importe quel « comment », nous rappelle Viktor Frankl.

Et vous, quelles sont vos objectifs atteints en 2020 – contre vents et marées ou non?!

Valeurs – Vision – Simplicité

Photo de Supushpitha Atapattu sur Pexels.com

J’ai récemment retravaillé sur mes valeurs personnelles. Oui, comme les valeurs qu’une entreprise affiche sur son site web, avec plus ou moins de conviction, mais juste pour moi. Il s’agit des valeurs qui me guident, celles selon lesquelles je m’efforce d’agir et de penser. J’ai la conviction qu’il est important de les mettre sur papier – ou sur Evernote en ce qui me concerne – et de se les rappeler aussi souvent que possible.

Surtout, ces valeurs permettent de créer une vision en accord avec celles-ci, et donnent ainsi un cadre cohérent à un futur envisagé.

Ce processus de « révision » ne devrait pas avoir lieu souvent. A priori, nos valeurs sont les nôtres et ne devraient pas évoluer en fonction des circonstances, tout comme pour une entreprise. Je crois toutefois important de se poser la question de temps à autre, quitte à simplement reformuler.

Je vous les livre ci-dessous, telles qu’elles apparaissent aujourd’hui dans ma note:

  • Responsabilité – Envers moi et envers les autres. Je me comporte de manière exemplaire. Je n’ai pas peur de regarder la vérité en face et dire ce qui est.
  • Famille – Elle est au centre de mes considérations.
  • Simplicité – Dans la façon d’être, de vivre, de se comporter.
  • Zen – Le calme guide mes actions, inspiré de Shambahla, Thich Nhat Hahn, Shunryu Suzuki, Kakuzo Okakura.

Et vous, quelles sont vos valeurs personnelles?

Apprendre-Travailler-Recommencer

Récemment, je suis tombé sur un article de la MIT Sloan Management Review, datant de 2017, que j’ai trouvé très intéressant. Celui-ci met en avant le décalage entre le fait que les individus savent que leur vies et carrières doivent être restructurées, étant donnée la situation/société dans laquelle nous vivons, et le fait que les entreprises continuent de se comporter comme si le schéma classique – études-travail-retraite – continuait de s’appliquer.

Je voulais réagir sur la représentation graphique ci-dessous, qui met en avant cette restructuration.

Je trouve très intéressant cette façon de représenter la vie adulte telle qu’elle est vécue aujourd’hui. Si cela reste un modèle, avec ses simplifications, je trouve judicieux de montrer non seulement la multiplicité des phases, mais aussi leurs chevauchements. De même, il est pertinent d’y inclure des phases telles qu’exploration ou transition, et qui permettent de comprendre l’état d’esprit que l’on peut avoir à différents moments de la vie.

Le fait que la partie retraite se chevauche avec la partie « mix de travail rémunéré et bénévole » me paraît également judicieux, en cela qu’un écho est donné de cette façon au développement de la silver economy.

Quel impact a sur nos carrières et nos vies une telle perception du déroulement de celles-ci? Comment se prépare-t-on à la phase suivante, si les limites sont plus poreuses que l’on aurait pu le penser?

Et, pour revenir sur l’un des constats de l’article, comment une entreprise responsable peut-elle répondre à cette situation? Doit-elle aider ses employés à réaliser ces différentes transitions? Peut-elle faciliter le fait de mener deux aspects d’une carrière en parallèle? Comment permettre à une jeune professionnelle de faire ses premiers pas dans le monde du travail, tout en finissant ses études et avec la conscience qu’elle est en pleine phase d’exploration?

Responsabilité – Networking – Karma

Photo de Jopwell sur Pexels.com

J’ai pour habitude de mener des actions de networking sur une base régulière. J’essaie de rencontrer des gens, aux profils similaires ou complètement opposés au mien. Depuis quelques temps, j’ai été amené à constater que ces actions ne me profitent pas directement – ce qui n’est pas un problème. Laissez-moi vous parler des dernières 6 semaines. Au cours de celles-ci, j’ai pu contribuer à:

  • L’engagement bénévole d’un de nos étudiants au sein d’une association;
  • L’engagement bénévole de l’un de nos doctorants en tant que « Youth Ambassador » au sein d’une organisation active dans son domaine de prédilection;
  • L’obtention par l’une de mes mentees d’une place de stage rémunéré.
  • L’engagement en tant que consultante d’une amie, dans un secteur qui lui tient à cœur.

Toutes ces bonnes nouvelles, au fur et à mesure de leur arrivée dans ma boîte mail/mon inbox LinkedIn/ma messagerie instantanée, m’ont apporté beaucoup de satisfactions.

On pourrait me reprocher que je me vante. Je dois admettre que c’est un peu vrai, ou tout du moins que je suis fier d’avoir apporté un petit quelque chose à ces réalisations! Mes contributions n’ont toutefois pas été particulièrement déterminantes. Il s’est souvent agit d’un simple message envoyé à 1, 2, 3 personnes qui avaient la possibilité, à ce moment, de collaborer. Je visualise plutôt un bon alignement des planètes! Je crois surtout que si j’ai un mérite, c’est d’avoir vu des potentiels, d’avoir cru en des gens. Toutes les compétences, les qualités qui se sont avérées cruciales pour ces recrutements, ces personnes que j’ai aidées les avaient déjà en elle. Tout ce que j’ai fait, c’est de les voir et de les faire voir, par elles-mêmes et par d’autres.

Our personal identity, which we think is based upon our beliefs and opinions, is actually more of a function of our ability to pay attention to the world around us. – David Whyte

Je crois que c’est un trait que tout leader responsable se doit de cultiver. Chercher à voir ce qu’il y a de bien chez les autres, les amener à y réfléchir, les mettre en liens avec d’autres personnes qui pourraient les aider à affirmer leur potentiels. Tout cela crée un état d’esprit qui me semble de plus en plus adapté aux situations que nous vivons chaque jour. Cela relève aussi de la création de réseaux, de systèmes qui s’alimentent d’eux-mêmes, dans lesquels je peux puiser pour essayer d’aider mes contacts.

Et vous, auprès de qui puis-je vous introduire?!

Ceci n’est pas du travail à domicile

En consultant Twitter la semaine passée, je suis tombé sur un ensemble de trois questions soulevées par Nathan Hubbard, à propos du travail à domicile, ses conséquences et son futur.

*inhales*
*whispers*

be healthily suspicious of the movement to WFH because it seems to be driven through the filter of cost savings in physical office, liability and “localization” of salaries instead of a genuine belief in what’s better overall for workers (even if it is)…— Nathan Hubbard (@NathanCHubbard) May 21, 2020

Trois questions qui peuvent se traduire approximativement comme suit, et auxquelles j’apporte mes « 2 cents ». J’écris ces quelques lignes en complément à mon dernier article – où j’insistais sur la nécessité de penser plus en amont sur la façon dont on organise le travail. Je crois l’exercice intéressant, tant il est maintenant de la responsabilité, sociale, des entreprises, et individuelles des leaders, de se poser les questions de la façon dont le travail et sa perception sont amenés à changer – même si je reste persuadé que ce sont d’autres questions, plus en amont, qu’il faut se poser en priorité.

Avant d’attaquer ces questions, j’aimerais préciser mon point de vue plus global sur le travail à domicile. Nous devrions nous rappeler qu’au cours des 2 derniers mois, nous n’avons pas travaillé à domicile : nous avons fait de notre mieux pour travailler à domicile, dans une situation de crise sans précédent. Nous devrons recadrer nos questions – et nos réponses – dans quelques mois.

Comment allons-nous investir dans la santé mentale pour contrebalancer l’inconvénient de l’isolement physique et de la distance par rapport aux êtres humains, étant donné que nous sommes faits pour être ensemble avec les autres? C’est une vraie question, à laquelle je n’ai pas de réponse toute faite. Si la question était « Faut-il investir dans la santé mentale? », je répondrais oui, sans hésiter. Comment? J’ai toujours imaginé que si j’avais ma propre entreprise, avec passablement de moyens, j’engagerais un-e coach « in-house », une personne vers qui les employés pourraient se tourner en tout temps pour lui faire part de leur état d’esprit, des challenges rencontrés. Je crois que pouvoir parler de tout cela serait assurément un vrai plus. Quant à pallier concrètement à l’isolement et à la distance, c’est le sujet de la question suivante.
Comment allons-nous investir dans la création de possibilités d’interactions en personne avec les collègues, si on le souhaite, afin d’approfondir ces relations, d’élargir son apprentissage et sa compréhension d’eux et de soi-même? Si l’on parle d’investissement financier, je me tournerais vers les activités de team-building. Mais je dois dire que j’ai peu d’intérêts pour les activités typiquement proposées dans ce cadre. Bien plutôt, je dirais qu’il s’agirait d’investir des ressources à la création de plus de projets transversaux, des projets réunissant des équipes multi-disciplinaires. Je crois que c’est dans ce type de projets que les interactions sont les plus fortes. C’est en orientant le travail vers des activités demandant un haut niveau de collaboration que l’on trouverait la solution. Je rajouterais que les interactions avec les collègues sont déterminantes, notamment en début de carrière, pour créer des opportunités de networking et de développement de carrière, que ce soit en interne ou ailleurs. Il sera fondamental de prendre cet aspect en compte.
Comment définirons-nous et mesurerons-nous le succès en tant qu’entreprise dans l’équilibre entre le travail à distance et le travail en présentiel, et comment peut-on être sûr d’être payé et récompensé par unité de performance réelle de telle sorte que la valeur du travail ne soit pas réduite simplement en raison de la situation géographique? Il y a deux questions ici. La définition du succès dans cet « équilibre » passe à mon sens justement par la compréhension qu’il ne s’agit pas d’un équilibre à atteindre, mais bien plutôt d’une harmonie. Il ne s’agit pas d’équilibrer ces deux formes de travail, mais bien plutôt de donner à l’employé-e les moyens de mener une vie harmonieuse entre travail, temps pour soi, temps à la maison, et sentiment de contribuer à la communauté. Je crois que la question d’être récompensé va premièrement au-delà de la question du télétravail. Si le système de rémunération est basé sur le temps et non sur les résultats, c’est un mauvais début, et témoigne d’une culture d’entreprise basée sur le contrôle. Pour la valeur du travail en fonction de la situation géographique, j’ai bien peur qu’il s’agisse d’une question d’état d’esprit du leadership. Si votre manager regarde d’un œil méfiant le télétravail, c’est qu’il a un problème de confiance. En vous, mais aussi certainement en lui/elle-même: si votre manager pense que vous travaillez moins bien à la maison, c’est sans doute parce que c’est son cas. Je n’aime pas terminer sur une note négative – et j’ai vu des mentalités évoluer – mais j’ai aussi constaté une majorité de cas où la communication autour du « retour à la normale » s’est faite sous l’angle du « on va enfin pouvoir retravailler », dans le meilleur des cas, ou du « fini les vacances ».

Et vous, qu’en pensez-vous?