Comment les start-ups intègrent la RSE

Il est fréquent de lire sur le web des articles se présentant comme des guides pour les PME ou les start-ups désirant intégrer la RSE à leur activité. « Les 5 meilleures pratiques pour rendre votre start-up responsable! », « 10 astuces pour intégrer la RSE dans votre start-up! », et j’en passe.

Ce qui me surprend, c’est que dans mes activités de conseil, je ne suis pas confronté à cela, pas confronté à ce genre de demande. Les start-ups avec qui je travaille, ou simplement celles avec qui j’ai eu l’occasion de discuter, ne veulent pas connaître les 5 meilleures pratiques ou que sais-je. entrepreneur-593361_1280

Elles ont en fait déjà intégré la RSE dans leurs pratiques, dans leur réflexion. Ce qu’elles recherchent, c’est à en faire un tout cohérent. A faire en sorte que tout ait du sens pour l’entreprise, ses dirigeants et ses employés.

Dès lors, mon travail de conseil est beaucoup plus englobant, beaucoup plus stratégique. Mon rôle est presque davantage de faire du conseil en management, teinté de responsabilité sociale, que l’inverse.

Mais peut-être mon regard est-il biaisé: il est vrai que les start-ups que je rencontre ont déjà un à-priori positif sur la RSE, voire même de vraies connaissances de ces questions. Alors je vous le demande, collègues consultant-e-s, votre expérience est-elle similaire à la mienne? Et vous, dirigeant-e-s de start-ups, vos besoins correspondent-ils à ce que jdécris?

Comment identifier les tendances futures de la RSE?

J’ai récemment eu le plaisir d’échanger avec plusieurs professionnelles du développement durable. Les discussions ont notamment tourné autour des tendances actuelles de la responsabilité sociale, et ses probables évolutions au cours des prochaines années.

L’occasion pour moi de me rappeler que nombreux sont ceux – moi y compris – qui s’essaient au début de chaque année à l’exercice des prédictions des tendances futures en matière de RSE. Et force est de constater que le succès est rarement au rendez-vous.business-561388_1280

La raison à ces échecs est qu’en général ces prédictions ne se basent sur rien. Elles sont basées sur des sentiments plus que sur des chiffres. Et l’on retrouve chaque année les mêmes tendances. Le meilleur exemple restant celui du reporting intégré, serpent de mer revenant chaque 1er janvier!

Dès lors, comment faire de vraies prédictions, de solides prédictions sur ce que seront les tendances de la RSE? Je l’évoque plus haut, en se basant sur des chiffres, certes. Mais pas que. Je n’ai pas la réponse – et serais ravi d’avoir vos avis à ce sujet! – mais je vais essayer de faire ressortir quelques pistes.

Considérons qu’une tendance émerge lorsqu’un changement externe « débloque » de nouvelles façons de répondre à des besoins et désirs humains ayant toujours existé. Il faudrait dès lors identifier ces changements externes. En ce qui concerne la RSE, ils pourraient être:

  • Législatifs – une nouvelle loi imposant aux entreprises de produire un rapport annuel sur leur performance en développement durable, par exemple.
  • Politiques – des documents produits par un gouvernement, ou un ensemble de gouvernements (UE, OCDE) sur le sujet de la RSE.
  • Economiques – inutile de rappeler que la crise de 2008 a beaucoup changé la façon de faire des affaires de nombreuses entreprises.
  • Technologiques – une innovation technologique donnant par exemple un accès facilité à un produit jusqu’alors très cher.
  • Environnementaux et sociaux – cela peut découler des changements précédents, mais pas nécessairement.

Cette liste n’est assurément pas exhaustive, et est loin de réinventer la roue. Et quitte à enfoncer les portes ouvertes, classons les besoins et désirs humains tel que l’a fait Maslow: besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoin d’appartenance et d’amour, besoin d’estime, et besoin d’accomplissement de soi.

Là où, en cherchant à prédire des tendances, l’on peut être innovant, c’est dans l’articulation des changements externes, des besoins, et des considérations de la RSE. Comment tel changement économique va susciter de nouvelles façons de répondre à tel besoin de sécurité, le tout de manière pertinente du point de vue de la responsabilité sociale? Comment une entreprise peut-elle répondre de manière responsable aux besoins de sécurité liés au changement climatique? Comment une entreprise peut-elle répondre à la (re)émergence de l’économie du partage et ce que celle-ci suscite en matière de besoin d’appartenance?

J’avoue soulever beaucoup de questions, sans nécessairement apporter autant de réponse. Mais je suis persuadé que c’est dans cette direction qu’il faut chercher. Et vous, qu’en pensez-vous?

Responsabilité sociale et évasion fiscale vont-elles de pair?

J’ai lu récemment un article avançant que les entreprises les plus actives dans la responsabilité sociale étaient aussi celles qui faisaient le plus d’efforts pour payer le moins d’impôts.

Le pire, c’est que je n’ai même pas été surpris.

Je vais expliquer pourquoi, mais d’abord j’aimerais présenter les 3 hypothèses avancées dans l’article.

  1. Les entreprises ne forment pas un bloc compact et homogène. Elles sont composées de plusieurs départements. Peut-être que le département RSE va faire son job, qui est de lancer des programmes de faire des actions et de mettre en place des politiques. Et peut-être que le département en charge de la finance va faire le sien, de job, et essayer de minimiser les impôts et autres taxes que l’entreprise risque de payer. Et peut-être bien que ces deux départements ne se parlent pas…OLYMPUS DIGITAL CAMERA
  2. Les entreprises font de la RSE pour la même raison qu’elles cherchent à réduire leurs impôts: maximiser le profit. Il n’est pas nécessaire d’être très calé en maths pour comprendre que moins l’on paie d’impôts, plus les bénéfices sont élevés. Et si vous lisez des articles sur ce blog, vous savez que la RSE donne un vrai retour sur investissement (attraction et rétention des talents, réputation, intérêt des investisseurs, etc.). Le problème est que tout le capital social accumulé grâce à la RSE peut être rapidement réduit à néant lorsque l’on cherche à éviter de payer ce que l’on doit.
  3. Les entreprises voient la RSE et le fait de payer des impôts comme deux choses substituables. Si je suis une entreprise responsable, je fais ma part du boulot, je contribue au bien-être de la société; il n’est pas nécessaire que je paie en plus des impôts! Les entreprises pourraient même aller jusqu’à considérer qu’il vaut mieux qu’elles dépensent leur argent avec leurs programmes de RSE que de le confier à des gouvernements qui pourraient en faire mauvais usage.

Je trouve ces trois hypothèses très intéressantes, pas vous? Sans doute sont-elles complémentaires. Il y a peut-être bien un peu de tout cela qui conduit à ce constat selon lequel les entreprises les plus actives dans la responsabilité sociale étaient aussi celles qui faisaient le plus d’efforts pour payer le moins d’impôts.

Mais je vous disais que je n’avais pas été surpris. La raison? J’ai lu la phrase à l’envers.

Les entreprises qui font le plus d’efforts pour payer le moins d’impôts sont celles qui sont les plus actives dans la responsabilité sociale.

Vous voyez où je veux en venir? Parce qu’aujourd’hui encore, les entreprises qui sont très actives dans la RSE sont celles qui ont le plus à se reprocher. Quand je cherchais un job, les seules annonces sur lesquelles je tombais provenaient de Shell, ou Monsanto. J’ai été approché deux fois par des chasseurs de têtes: pour des postes chez Japan Tobacco International et pour le comité d’organisation de la Coupe du Monde de football au Qatar.

En ce sens, je rejoins la 3e hypothèse. La RSE est vue comme une façon de se racheter de ses péchés. Si on en fait, et qu’on en fait suffisamment, on est libre de faire ce que l’on veut à côté.

Et si cela changeait en 2016?

Quels enjeux autour des Superstakeholders?

Dans un article qui a récemment fait parler de lui sur Twitter, David Connor nous parle du concept de Superstakeholders. Pour en savoir plus, le plus simple est de lire l’article directement. Je voulais tout de même reproduire ici quelques unes de ses idées, et ajouter quelques commentaires.business-superman-1-1237958

On le comprend en lisant cet article, un Superstakeholder est une partie prenante très puissante. Ce pouvoir lui vient souvent du fait qu’il s’agit en fait d’un ensemble de divers stakeholders, s’étant regroupé autour d’une cause. L’auteur de l’article insiste de ce fait sur la force du réseau. Grâce à cette société en réseau qui est la notre, les Superstakeholders peuvent:

  • Mobiliser en un instant et à travers les frontières et établir des partenariats mondiaux;
  • Être auto-suffisants à travers le crowdfunding et atteindre rapidement une taille critique ainsi que de larges ressources;
  • Tirez parti de la puissance collective de leurs partisans pour impacter la réputation de l’entreprise.

Je trouve ce concept intéressant, et la mise en lumière des leviers permettant l’existence de ces Superstakeholders tout à fait pertinente. A partir de là, je me pose un certain nombre de questions:

  1. Les Superstakeholders doivent-ils être priorisés, par rapport aux autres parties prenantes? J’ai envie de dire que oui, forcément. Si un stakeholder a une forte capacité à impacter une entreprise, celui-ci doit bien sûr faire l’objet d’un suivi rapproché. Par contre, il existe un risque: être obnubilé par ce Superstakeholder. Un Superstakeholder ne doit pas faire oublier l’existence – et l’importance – d’autres parties prenantes.
  2. Y a-t-il une limite à ce qu’un Superstakeholder peut exiger? Je dis bien exiger, et non pas souhaiter. Même s’ils ont en général le rôle des « gentils », il ne faut pas oublier que les stakeholders d’une entreprise ont leur propres agendas, leurs propres intérêts – qui sont parfois très proches des intérêts personnels de leurs représentants. J’avoue être quelque peu inquiet de la tournure que pourrait prendre le dialogue entre une entreprise et certaines de ses parties prenantes qui, sûres de leur bon droit, pourraient en demander trop. N’oublions pas que les parties prenantes ont aussi des responsabilités sociales.
  3. L’existence de ces Superstakeholders implique-t-elle une révision de ce qu’est la responsabilité sociale d’une entreprise? Ou est-ce juste du « sustainable business as usual »? C’est une question qui est posée dans l’article. Je crois que ces Superstakeholders ne doivent pas tout remettre en cause, mais plutôt qu’ils nécessitent une attention accrue sur les deux points précédents.

Un concept utile, donc, qui selon moi permet de mettre en exergue des tendances qu’il convient de surveiller attentivement.

Les enjeux de la nouvelle stratégie GRI

street-sign-562573_640Au cours de ce mois de juin 2015, la Global Reporting Initiative a publié sa nouvelle stratégie 2015-2020. Celle-ci est intéressante, car elle représente un vrai tournant dans la façon dont la GRI se définit elle-même.

Cette stratégie est axée autour de 4 domaines:

  1. Enabling Smart Policy. Aider à la prise de décision et être une base à la création de nouvelles politiques.
  2. More Reporters and Better Reporting. Il s’agit de ce qui est le core business de la GRI jusqu’à présent: promouvoir le reporting pour faire en sorte que le plus grand nombre d’organisations le fasse, de la meilleure façon qui soit.
  3. Moving Beyond Reports. On cherche à transformer la perception d’un rapport: il ne s’agit plus seulement de l’output d’un processus, mais aussi et surtout de l’input d’un nouveau processus, celui de la prise de décision.
  4. Innovation & Collaboration. On nous dit que jusqu’à présent, la GRI a déjà servi de rampe de lancement, de tremplin à l’innovation. La nouvelle stratégie vise à renforcer l’effet de levier de la technologie et du Big Data pour permettre à d’autres organisations de réussir.

Voila, c’est dit, le rôle de la GRI n’est plus seulement de mettre à disposition des lignes directrices pour le reporting développement durable. Il s’agit maintenant d’également mettre la durabilité au centre du processus de décision de toute organisation.

Est-ce le rôle de la GRI? Est-ce le moment? Il y a encore tellement à faire au niveau du reporting en soi. Mais peut-être est-ce un « smart move » qui va faire prendre conscience à des organisations encore récalcitrantes de l’importance du reporting comme base à une réflexion plus stratégique sur la responsabilité sociale. Cette nouvelle stratégie renforcerait la mission « originelle » de la GRI de promotion du reporting.

Je crois que le changement principal est que l’on passe de « qui lit les rapports? » à « qu’est-ce qu’on fait des rapports? ». Peut-être que cela pouvait sembler une évidence pour celles et ceux qui ont déjà travaillé avec ce genre de lignes directrices. Mais c’est maintenant clairement explicité.

Je reste par contre plus dubitatif sur le dernier domaine, celui de l’innovation et de la collaboration.Je n’ai jamais vraiment eu le sentiment que la GRI était ce tremplin d’innovation qu’elle prétend être. Les rapports développement durable les plus innovants que j’aie lu n’étaient pas des rapports GRI. Mais peut-être s’étaient-ils inspirés de la GRI. Je crois en tout cas rejoindre Elaine Cohen lorsque je dis que GRI et innovation ne riment pas. Même si j’espère de tout coeur que ce sera le cas à l’avenir.

Qui sont les stakeholders de vos stakeholders?

La gestion des stakeholders d’une entreprise est un aspect central de la responsabilité sociale. Qui sont-ils? Quelles sont leurs attentes? Comment les prioriser et dialoguer avec eux? Autant de questions que doit se poser toute entreprise désireuse d’entretenir de bonnes relations avec la communauté – au sens large – dans laquelle elle évolue. Et c’est véritablement une tâche peu aisée.Réseau

Je me suis tout de même posé la question récemment de savoir s’il ne fallait pas aller (encore) plus loin. Certes, il faut comprendre les attentes de nos stakeholders. Mais par quoi sont formées ces attentes? Qu’est-ce qui dicte l’agenda de telle ou telle partie prenante? Chacun des stakeholders d’une entreprise a lui-même des stakeholders qui ont une influence plus ou moins marquée. On pourrait parler de stakeholder de 1er degré, qui sont ceux que l’entreprise identifie comme ses parties prenantes; et de stakeholders de 2e degré, qui sont les parties prenantes des parties prenantes.

Ce que j’entends par là, c’est que chacun de ces stakeholder de 2e degré a des enjeux, qui se traduisent en pressions et influences sur les stakholders de l’entreprise; qui se traduisent elles-mêmes en pressions et influences sur l’entreprise elle-même.

Ne serait-il dès lors pas judicieux pour une entreprise de dresser une carte non seulement de ses parties prenantes, mais aussi des parties prenantes de ses parties prenantes? Bien sûr, il faut savoir s’arrêter à un moment donné et il serait inutile – et surtout fastidieux – de remonter trop loin. Mais cela permettrait néanmoins d’anticiper d’éventuels problèmes ou demandes nouvelles.

Surtout, certains de ces stakeholders de 2e degré pourraient être communs à plusieurs des stakeholders de l’entreprise. Réussir à régler certains problèmes relatifs à ces stakeholders communs pourrait avoir un effet « boule de neige », une sorte d’économie d’échelle dans la gestion des parties prenantes.

Qu’en pensez-vous? Est-ce trop ambitieux de vouloir gérer ce 2e degré, voire inutile? Ou au contraire un effort nécessaire? Est-ce que ces stakeholders de 2e degré ne deviendraient pas automatiquement des stakeholders de l’entreprise, une fois identifiés?

Honest Tea et responsabilité sociale: quel public cibler?

Honest TAprès en avoir parlé à plusieurs reprises – dans un article entièrement consacré ou simplement en citant son CEO – j’ai enfin eu l’occasion de goûter au thé froid d’Honest Tea!

Le goût? Très bon à mon avis car pas trop sucré. Comment je m’en suis procuré? Ne me le demandez pas, je ne suis toujours pas sûr d’avoir compris moi-même comment j’ai fait.

Mais vous vous en doutez, ce site ne s’est pas transformé en critique gastronomique, et si je parle d’Honest Tea ici, c’est bien par rapport à sa RSE. L’une des ses responsabilités, comme on peut le lire dans l’excellent livre publié par ses deux fondateurs, c’est de ne pas trop sucrer ses produits. Ce devrait d’ailleurs être la responsabilité avouée de toute entreprise travaillant de près ou de loin dans l’alimentaire.

Ce qui m’a interpellé, c’est la façon dont cela est présenté sur le dos de la bouteille, voir la photo ci-dessus. On nous dit qu’il n’est pas nécessaire d’avoir un doctorat pour faire du thé. Mais qu’un doctorat peut s’avérer parfois utile. La preuve, on nous explique que le sucre a une utilité marginale décroissante: une cuillère réduit l’amertume du thé, une deuxième lui donne une touche de douceur; et c’est là que s’arrête Honest Tea. Davantage de sucre ajouterait principalement des calories, et pas particulièrement plus de goût.

Utilité. Marginale. Décroissante. S’il ne faut pas un doctorat pour faire du thé, il en faut manifestement un pour lire les étiquettes. J’exagère un peu, mais tout de même.

Cela me fait me poser une question. La communication autour de la responsabilité sociale d’une entreprise s’adresse-t-elle à un public bien précis, au détriment d’un autre? Honest Tea semble clairement viser une clientèle plutôt éduquée. Et donc à une clientèle plutôt aisée. Pourquoi pas?! Mais cela peut paraître également un peu élitiste. De nombreuses études ont démontré que ce sont en effet plutôt les personnes aisées qui peuvent se permettre de consommer des produits bio/fairtrade/respectueux de l’environnement/etc. Mais peut-on ou doit-on pour autant mettre de côté toute une partie de la population qui ne pourrait soi-disant pas comprendre et pas se permettre de tels produits.

Personnellement, j’ai adoré consommer un produit comportant la description de l’utilité marginale de l’un de ses ingrédients. Et cela m’aura sans doute inconsciemment incité à en racheter. Mais est-ce que cela vaut la peine, pour gagner un client comme moi, de risquer d’en perdre un autre? En tout cas, Honest Tea fait preuve de courage, et d’humour, même si un tel message est peut-être un signe de résignation.