Ceci n’est pas du travail à domicile

En consultant Twitter la semaine passée, je suis tombé sur un ensemble de trois questions soulevées par Nathan Hubbard, à propos du travail à domicile, ses conséquences et son futur.

*inhales*
*whispers*

be healthily suspicious of the movement to WFH because it seems to be driven through the filter of cost savings in physical office, liability and “localization” of salaries instead of a genuine belief in what’s better overall for workers (even if it is)…— Nathan Hubbard (@NathanCHubbard) May 21, 2020

Trois questions qui peuvent se traduire approximativement comme suit, et auxquelles j’apporte mes « 2 cents ». J’écris ces quelques lignes en complément à mon dernier article – où j’insistais sur la nécessité de penser plus en amont sur la façon dont on organise le travail. Je crois l’exercice intéressant, tant il est maintenant de la responsabilité, sociale, des entreprises, et individuelles des leaders, de se poser les questions de la façon dont le travail et sa perception sont amenés à changer – même si je reste persuadé que ce sont d’autres questions, plus en amont, qu’il faut se poser en priorité.

Avant d’attaquer ces questions, j’aimerais préciser mon point de vue plus global sur le travail à domicile. Nous devrions nous rappeler qu’au cours des 2 derniers mois, nous n’avons pas travaillé à domicile : nous avons fait de notre mieux pour travailler à domicile, dans une situation de crise sans précédent. Nous devrons recadrer nos questions – et nos réponses – dans quelques mois.

Comment allons-nous investir dans la santé mentale pour contrebalancer l’inconvénient de l’isolement physique et de la distance par rapport aux êtres humains, étant donné que nous sommes faits pour être ensemble avec les autres? C’est une vraie question, à laquelle je n’ai pas de réponse toute faite. Si la question était « Faut-il investir dans la santé mentale? », je répondrais oui, sans hésiter. Comment? J’ai toujours imaginé que si j’avais ma propre entreprise, avec passablement de moyens, j’engagerais un-e coach « in-house », une personne vers qui les employés pourraient se tourner en tout temps pour lui faire part de leur état d’esprit, des challenges rencontrés. Je crois que pouvoir parler de tout cela serait assurément un vrai plus. Quant à pallier concrètement à l’isolement et à la distance, c’est le sujet de la question suivante.
Comment allons-nous investir dans la création de possibilités d’interactions en personne avec les collègues, si on le souhaite, afin d’approfondir ces relations, d’élargir son apprentissage et sa compréhension d’eux et de soi-même? Si l’on parle d’investissement financier, je me tournerais vers les activités de team-building. Mais je dois dire que j’ai peu d’intérêts pour les activités typiquement proposées dans ce cadre. Bien plutôt, je dirais qu’il s’agirait d’investir des ressources à la création de plus de projets transversaux, des projets réunissant des équipes multi-disciplinaires. Je crois que c’est dans ce type de projets que les interactions sont les plus fortes. C’est en orientant le travail vers des activités demandant un haut niveau de collaboration que l’on trouverait la solution. Je rajouterais que les interactions avec les collègues sont déterminantes, notamment en début de carrière, pour créer des opportunités de networking et de développement de carrière, que ce soit en interne ou ailleurs. Il sera fondamental de prendre cet aspect en compte.
Comment définirons-nous et mesurerons-nous le succès en tant qu’entreprise dans l’équilibre entre le travail à distance et le travail en présentiel, et comment peut-on être sûr d’être payé et récompensé par unité de performance réelle de telle sorte que la valeur du travail ne soit pas réduite simplement en raison de la situation géographique? Il y a deux questions ici. La définition du succès dans cet « équilibre » passe à mon sens justement par la compréhension qu’il ne s’agit pas d’un équilibre à atteindre, mais bien plutôt d’une harmonie. Il ne s’agit pas d’équilibrer ces deux formes de travail, mais bien plutôt de donner à l’employé-e les moyens de mener une vie harmonieuse entre travail, temps pour soi, temps à la maison, et sentiment de contribuer à la communauté. Je crois que la question d’être récompensé va premièrement au-delà de la question du télétravail. Si le système de rémunération est basé sur le temps et non sur les résultats, c’est un mauvais début, et témoigne d’une culture d’entreprise basée sur le contrôle. Pour la valeur du travail en fonction de la situation géographique, j’ai bien peur qu’il s’agisse d’une question d’état d’esprit du leadership. Si votre manager regarde d’un œil méfiant le télétravail, c’est qu’il a un problème de confiance. En vous, mais aussi certainement en lui/elle-même: si votre manager pense que vous travaillez moins bien à la maison, c’est sans doute parce que c’est son cas. Je n’aime pas terminer sur une note négative – et j’ai vu des mentalités évoluer – mais j’ai aussi constaté une majorité de cas où la communication autour du « retour à la normale » s’est faite sous l’angle du « on va enfin pouvoir retravailler », dans le meilleur des cas, ou du « fini les vacances ».

Et vous, qu’en pensez-vous?

Responsabilité sociale – 9 ans

C’est aujourd’hui le 9e anniversaire de ce blog! Chaque année, je célèbre le 11 mars. Les dernières années, j’ai eu le sentiment de raconter presque toujours la même chose: il n’y a plus beaucoup d’articles, mais à l’époque, ce blog m’avait rendu de fiers services et ouvert bien des portes, etc.

 

Que dire cette fois-ci, si ce n’est la même chose? Force est de constater que j’ai toujours peu d’opportunités de rédiger des articles. Mon travail à l’Institut des Sciences de l’Environnement est toujours très prenant, mon fils a deux ans, j’ai de nombreux amis avec qui partager de beaux moments, mes activités de networking demandent de l’énergie, de même que le mentorat.

Et puis, je crois qu’il n’y a pas de pression à avoir quant à une fréquence de publication. Je ne gagne pas d’argent avec ce blog, ce qui me permet de me sentir libre. Je n’ai pas à formater les articles pour qu’ils soient le plus lus.

C’est ce que je retiens: la liberté. Une valeur importante, maintenant et plus tard.

Au plaisir de vous lire!

Leadership, invisibilité et durabilité

sea-3652697_1920Avec l’arrivée du mois d’août, je célèbre deux années en poste à l’Institut des Sciences de l’Environnement, de l’Université de Genève. Dans ce rôle que j’aime décrire comme « Chief of Staff », je suis impliqué dans la quasi totalité des projets de l’Institut, la stratégie et la gouvernance.

En général, je décris mon rôle comme couvrant trois types d’activités. Tout d’abord le travail purement administratif. Il s’agit d’organiser des réunions, m’assurer que les personnes qui doivent être présentes le sont, ont eu accès au préalable aux informations nécessaires. Je dois aussi faire le suivi des décisions prises au cours de ces réunions, soit en réalisant moi-même ce suivi soit en le déléguant.

Ensuite, je coordonne la plupart des projets transversaux et stratégiques. Le challenge ici pour moi est de transmettre la vision de la direction, sans pour autant brimer les élans des personnes en charge de mettre en oeuvre ces projets. Je dois dire que je n’y arrive pas toujours, tant il est vrai que c’est un équilibre fragile.

Enfin, j’ai tout le travail que je qualifie d’invisible. Anticiper les conflits, les gérer avant qu’ils n’éclatent, identifier nos « blindspots », créer du lien entre les 150 membres de notre Institut. J’ai pour habitude de considérer que si l’on n’entend pas parler de moi, c’est que j’ai bien fait mon travail. Mais c’est peut-être une erreur, et cela m’amène à la question de la valorisation de ce type d’activités: comment puis-je les mettre en avant? Comment être récompensé pour ce qui n’est pas arrivé? C’est une question qui se pose souvent dans le domaine de la responsabilité sociale: comment les managers RSE peuvent-ils mettre en avant toutes les crises de relations publiques qui ne se sont pas produites grâce à leur travail?

J’ai pour ambition d’écrire quelques articles sur mon travail, car cela fait trop longtemps que je n’ai plus publié ici!

8 ans

C’est aujourd’hui l’anniversaire de ce blog. Je l’ai débuté il y a 8 ans, au début de ce qui allait s’avérer une longue période de recherche d’emploi. Le succès a été quasiment immédiat, et a dépassé mes espérances.

Force est de constater que 8 ans plus tard, les choses ont changé. Je dois utiliser mon temps différemment, et j’ai mis entre parenthèse mes activités de consulting, pour me consacrer à mon activité principale de « Chief of Staff ».

Je n’en reste pas moins persuadé que ce blog a toujours un rôle à jouer pour moi. J’aimerais venir y parler de mes expériences en matière de management, de leadership, de stratégie et de culture. Surtout, c’est maintenant que mon job « classique » – si tant est qu’il soit vraiment classique – se trouve alimenté par mes expériences de conseil.

Il y a beaucoup de choses à dire, mais peu de temps pour le faire. Je vais me donner cette année pour le faire, et espère vous retrouver tout aussi nombreux que vous l’avez été jusqu’ici!

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Photo de Saif Selim sur Pexels.com

Perspectives 2019

the-endless-sea-3875910_1920Voici arrivée la fin de l’année 2018, et l’heure pour moi de faire un bilan – mais aussi de commencer à entrevoir les perspectives pour 2019.

Du point de vue du consulting RSE, l’année a été riche. J’ai réalisé un mandat passionnant auprès d’une organisation basée en Suisse. J’ai travaillé avec eux sur des questions de Child Labour et de Shared Value. Ça a été passionnant, et j’espère avoir aidé mes clients le plus possible. J’ai aussi pris la décision de ne plus prendre de mandat après celui-ci. J’ai ressenti le besoin de me concentrer sur ma carrière « classique », et mets donc un terme – momentané! – à mes activités de consulting.

Ma carrière justement: 2018 aura été ma première année complète en tant qu’adjoint à la direction de l’Institut des Sciences de l’Environnement, à l’Université de Genève. J’aime parler de ma position comme étant celle d’un « Chief of Staff », car c’est dans la littérature sur le sujet que je trouve le plus d’inspiration sur la façon de mener à bien mon travail. C’est un travail passionnant, mais aussi très exigeant. Voici comment je le décris, aussi brièvement que possible.

Au cœur de mon rôle se trouve l’idée que je suis responsable de faire en sorte que le moins de travail possible arrive sur le bureau de ma directrice, afin qu’elle puisse se concentrer sur ce qui est important en tant que directrice : vision, stratégie, représentation. Cela se traduit par trois types d’activités :

  • Fonctionnement du bureau – Cela se reflète dans la gestion des réunions, le suivi des décisions ou l’assurance que les processus fonctionnent et sont respectés.
  • Projets stratégiques et transversaux – Avec près de 130 membres, notre Institut est en constante évolution. Je coordonne la plupart des projets visant à développer l’Institut, tels que l’élaboration d’une nouvelle stratégie, la création d’un ensemble d’indicateurs de performance ou le rapport annuel.
  • « Travail intangible » – C’est tout le travail que je fais mais qui n’a pas nécessairement un résultat immédiat et concret : prévenir les conflits, les gérer quand ils surviennent, identifier les angles morts, explorer les options pour la gestion de l’Institut, travailler sur la culture d’entreprise, etc.

De nombreux challenges s’annoncent dans ce domaine pour 2019, je me réjouis de les attaquer dès le 3 janvier!

J’ai eu la chance de poursuivre et terminer le programme d’executive coaching « High Performance Leadership » que j’avais débuté au 2e semestre 2017 avec Madelon Evers, de Lifetree. Je ne saurais décrire ce que m’a apporté ce programme, mais ça a définitivement changé ma façon de travailler, et de voir la vie.

En parallèle à cela, j’ai relancé mes activités de networking. Je me suis efforcé de rencontré de nouvelles personnes – notamment d’autres Chiefs of Staff – afin d’élargir mes horizons. Je lance l’appel ici: je suis disponible pour un thé ou un lunch!

Je m’étais également fixé comme objectif de lire 12 livres cette année. J’ai accosté à 16, je suis plutôt content! Vous pouvez les consulter ici, il y a un peu de tout, je crois que c’est important d’avoir un peu de tout: fiction, leadership, physique quantique, humour, stratégie, etc.

Enfin, je terminerais avec ce site. J’ai eu peu de temps pour écrire des articles. J’ai eu la chance de mener un projet d’interview en collaboration avec l’excellent Mathieu Calles. J’ai cherché des repreneurs-euses pour continuer de faire vivre ce blog, sans succès jusqu’ici. Je le garderai ouvert, et viendrai y poster quelques articles, toujours en lien avec la durabilité et la responsabilité, plutôt dans la perspective de mon travail de Chief of Staff.

Je vous souhaite à toutes et tous une très belle année!

Nouveau rôle, nouveaux challenges

pluson-obama-emanuelDepuis un peu plus de 3 mois – au 1er août 2017 – j’ai commencé officiellement de nouvelles fonction à l’Institut des Sciences de l’Environnement de l’Université de Genève. J’y fonctionne désormais comme une sorte de « Chief of Staff », faisant le lien entre la direction et les 130 membres de notre Institut.

Mon travail navigue entre l’opérationnel et le stratégique. Je suis impliqué sur les projets stratégiques et transversaux, mais je touche aussi à quasiment tous les projets de l’Institut. C’est passionnant et très formateur, mais cela demande aussi beaucoup d’énergie!

In an average day you would deal with Bosnia, Northern Ireland, the budget, taxation, the environment – and then you’d have lunch! And then on Friday you would say « Thank God – only two more working days until Monday. – Erskine Bowles

Les implications pour mes activités de consulting sont que j’ai moins de temps, et surtout d’énergie, à y consacrer. S’il me reste un petit mandat en cours, il faut bien dire que le blog et la newsletter ont été au premier rang des sacrifiés.

J’en suis bien désolé, mais ne puis faire autrement. Et il faut admettre que l’heureux événement qui devrait arriver dans les prochains jours ne va pas faire en sorte de me laisser plus de temps!

Je vais me mettre à la recherche de nouvelles solutions pour le blog et la newsletter. Il serait dommage de perdre un lectorat bien établi. Avez-vous des suggestions?

Transparence: fausse bonne pratique?

Je voulais revenir ici sur un article publié en début d’année par McKinsey&Company, intitulé The dark side of transparency. Un titre qui, évidemment, interpelle. A une époque où la transparence est mise en avant comme la solution à de nombreux, si ce n’est tous les problèmes, avancer qu’elle a des désavantages pourrait paraître surprenant, contre-productif…ou rafraîchissant!

Executives need to get smarter about when to open up and when to withhold information so they can enjoy the benefits of organizational transparency while mitigating its unintended consequences.

Les principaux arguments de l’article sont les suivants:

  • Un partage excessif de l’information peut créer une surcharge d’information et légitimer des débats sans fin ainsi que du « second-guessing » à propos des décisions des dirigeants.
  • Un haut degré de visibilité peut réduire la créativité car les employés auront peur du regard de leurs supérieurs.
  • Le partage d’informations sur la performance individuelle et le niveau de rémunération peut avoir des effets négatifs en retour, alors que l’objectif initial était de favoriser la confiance et la responsabilité collective.

L’article identifie trois domaines où trop de transparence peut créer des problèmes: le day-to-day business, la rémunération des employés, le travail créatif.glass-ball-2181472_1280

Je vous laisse le soin de consulter l’article pour plus de détails! Pour ma part, je concède partager dans les grandes lignes les conclusions de cet article. Je ne crois pas que, contrairement à ce qui se dit ici et là, la transparence soit la solution à tout. Je suis également d’accord pour dire que de la transparence mal utilisée peut être néfaste.

Faut-il maîtriser la transparence? Ne l’appliquer qu’à certains domaines? Pourquoi pas. Mais peut-on dès lors l’appeler transparence, si elle devient sélective? Pourra-t-on dire d’une entreprise qu’elle est « transparente » si elle diffuse des informations sur sa supply chain, mais pas sur la rémunération de ses dirigeants?

A mon sens, c’est peut-être « transparence » qui est non seulement le mauvais mot, mais aussi la mauvaise idée, le mauvais concept, le mauvais objectif. Pourquoi vouloir être transparente? A un moment donné, une entreprise aura forcément des choses à cacher: sa méthodologie, les activités de son département R&D, la recette de son produit phare, etc.

Je crois qu’il est plus important pour une entreprise de chercher à être honnête, à chercher à faire le bien, à avoir un impact positif sur l’environnement et la société. Honnêteté, ou intégrité, me semble des valeurs bien plus utiles que celle de la transparence. Et qui, sur le moyen et long terme, auront des conséquences plus profitables.