Qui sont les stakeholders de vos stakeholders?

La gestion des stakeholders d’une entreprise est un aspect central de la responsabilité sociale. Qui sont-ils? Quelles sont leurs attentes? Comment les prioriser et dialoguer avec eux? Autant de questions que doit se poser toute entreprise désireuse d’entretenir de bonnes relations avec la communauté – au sens large – dans laquelle elle évolue. Et c’est véritablement une tâche peu aisée.Réseau

Je me suis tout de même posé la question récemment de savoir s’il ne fallait pas aller (encore) plus loin. Certes, il faut comprendre les attentes de nos stakeholders. Mais par quoi sont formées ces attentes? Qu’est-ce qui dicte l’agenda de telle ou telle partie prenante? Chacun des stakeholders d’une entreprise a lui-même des stakeholders qui ont une influence plus ou moins marquée. On pourrait parler de stakeholder de 1er degré, qui sont ceux que l’entreprise identifie comme ses parties prenantes; et de stakeholders de 2e degré, qui sont les parties prenantes des parties prenantes.

Ce que j’entends par là, c’est que chacun de ces stakeholder de 2e degré a des enjeux, qui se traduisent en pressions et influences sur les stakholders de l’entreprise; qui se traduisent elles-mêmes en pressions et influences sur l’entreprise elle-même.

Ne serait-il dès lors pas judicieux pour une entreprise de dresser une carte non seulement de ses parties prenantes, mais aussi des parties prenantes de ses parties prenantes? Bien sûr, il faut savoir s’arrêter à un moment donné et il serait inutile – et surtout fastidieux – de remonter trop loin. Mais cela permettrait néanmoins d’anticiper d’éventuels problèmes ou demandes nouvelles.

Surtout, certains de ces stakeholders de 2e degré pourraient être communs à plusieurs des stakeholders de l’entreprise. Réussir à régler certains problèmes relatifs à ces stakeholders communs pourrait avoir un effet « boule de neige », une sorte d’économie d’échelle dans la gestion des parties prenantes.

Qu’en pensez-vous? Est-ce trop ambitieux de vouloir gérer ce 2e degré, voire inutile? Ou au contraire un effort nécessaire? Est-ce que ces stakeholders de 2e degré ne deviendraient pas automatiquement des stakeholders de l’entreprise, une fois identifiés?

Quel avenir pour le dialogue avec les stakeholders?

LostintranslationLe Brunswick Group a récemment publié un rapport: The Future of Stakeholder Engagement. 130 professionnels seniors de la communication, en Europe, ont été interrogés, en ligne, sur leurs pratiques. Parmi les nombreuses conclusions tirées de ce rapport, deux ont particulièrement attiré mon attention:

  1. Dans la plupart des organisations étudiées, le dialogue avec les stakeholders a tendance à être ad hoc (79%) plutôt que stratégique. Et seulement 29% utilisent des indicateurs de performance spécifiques pour mesurer le succès de leur engagement.
  2. A l’heure actuelle, les « communicateurs » ont plus tendance à engager le dialogue avec des stakeholders « classiques » (employés, fournisseurs, clients, etc.), qu’avec des stakeholders moins traditionnels (ONG, groupes de consommateurs, etc.)

Des conclusions qui, je dois l’admettre, me surprennent un peu. Je ne pensais pas que le pourcentage de communications stratégiques avec les stakeholders serait si bas. Ni d’ailleurs que les ONG soient toujours classées dans les interlocuteurs « non-traditionnels ».

Il reste du chemin à parcourir, ça ne fait aucun doute. Une stratégie de communication avec ses stakeholders, traditionnels ou non, est pourtant simple à établir. Il s’agit maintenant de véritablement généraliser cette conception selon laquelle les questions de RSE doivent avoir un aspect stratégique, et ne pas fonctionner sur un mode de simple réaction à un problème.

Un rapport à consulter, donc, pour quiconque est intéressé par le sujet et souhaite dépasser l’approche actuelle.

« Expert en RSE »: cela fait encore du sens?

LeonardoIl y a environ deux ans, j’avais été engagé en tant que « CSR expert » pour un business game – Citizen Act – organisé par la Société Générale. En parcourant mon profil LinkedIn, où est fait mention de cette activité, je me suis demandé ce que signifiait réellement « expert en RSE ».

Je ne reviendrai pas sur la définition d’expert de tel ou tel dictionnaire, ça n’apporte pas grand chose. Il s’agit d’une personne connaissant un domaine. Mais c’est plutôt ici que la question doit se poser: quel est ce domaine? La RSE, me direz-vous.

Mais la RSE n’est-elle pas devenue trop large pour qu’on puisse s’en considérer expert? Si je suis expert en RSE, suis-je aussi expert en développement durable? Je pense que non, mais admettons que ce soit le cas, cela signifie que je suis expert en environnement, mais aussi en social et en économique. Ajoutons à cela la gouvernance et l’éthique.

Et à l’intérieur de ces aspects, on peut encore considérer qu’un expert RSE possède une expertise en mobilité d’entreprise, en commerce équitable, en eau, en énergie, en stratégie RSE, en stakeholder engagement, en achats responsables, etc.

Peut-on vraiment être expert de tout cela?

Stakeholder Engagement – Influences

 

Cet article est le quatrième d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la quatrième et dernière de ses étapes.

Après avoir identifié vos stakeholders, établi leurs préoccupations, et déterminé lesquels pouvaient affecter le plus vos activités, la question que vous vous posez peut-être est: que faire avec tout ça?

Vous pouvez utiliser ces informations comme un moyen d’établir une stratégie pour la gestion d’un programme spécifique ou d’une initiative. Et une façon d’établir cette stratégie est de créer une grille d’influence telle que celle ci-dessus.

L’axe vertical représente le degré de soutien pour votre programme ou initiative. L’axe horizontal représente quant à lui le degré d’influence que peuvent avoir divers stakeholders sur votre initiative. Après avoir créé cette grille, vous pouvez « cartographier » vos principaux stakeholders en fonction de ces deux facteurs et développer une stratégie par rapport à la place occupée par chacun d’entre eux: Lire la suite

Stakeholder Engagement – Priorités

Cet article est le troisième d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la troisième.

Une façon de gérer vos stakeholders est de les prioriser. Vous ne pouvez en effet pas consacrer autant de ressources à tous les groupes et individus; il s’agit donc de déterminer quels sont ceux sur lesquels vous devez concentrer votre attention. Pour ce faire, vous pouvez créer un tableau des priorités, comme celui ci-dessus.

Listez tout d’abord vos stakeholders – l’exemple ici est une fois de plus très général. Pour chaque stakeholder, estimez son impact potentiel: sa capacité à vous aider et/ou à vous nuire, de quelque façon que ce soit (lobbying, achat ou boycott de produits, déclarations aux médias, etc.). Evaluez cela sur une échelle de 1 à 5, 5 représentant la plus grande capacité à aider ou nuire, 1 la plus faible.

Il est à noter que ces évaluations dépendent entièrement de votre situation courante et des challenges auxquels vous faites face. Vous devez donc réévaluer vos notations au fil du temps. Cela est valable également pour ce qui suit.

La colonne suivante représente la probabilité qu’a ce stakeholder d’agir, et contient donc des décimales, 1 représentant une probabilité absolue et 0 l’absence de possibilité qu’un stakeholder agisse pour influencer votre compagnie.

Enfin, pour déterminer les priorités relatives, il suffit d’additionner les résultats des colonnes « aider » et « nuire » et de multiplier la somme ainsi obtenue par la probabilité d’action. Plus le total sera élevé, plus ce stakeholder demandera d’attention de votre part. Dans l’exemple ci-dessus, on peut voir clairement que ce sont les syndicats qui requièrent le plus d’attention.

Si vous parvenez à faire cela, vous aurez identifiés les individus et groupes de personnes les plus influents autour de la vie de votre entreprise. Ce qui vous permettra de tracer les grandes lignes d’une stratégie de dialogue avec vos stakeholders.

A lire dans le cadre de cette série: