Une Nouvelle Bottom Line?

Bottom LineDans le système économique qui est le nôtre, l’objectif de la quasi-totalité des entreprises est la maximisation du profit. En stimulant la consommation, en réduisant les coûts, etc. Toutefois, les courants de pensée liés au développement durable, ou à la responsabilité sociale, proposent de plus en plus des alternatives à cet objectif de maximisation du profit, et – finalement – à cette façon de mesurer la performance d’une entreprise.

Par exemple, la notion de Triple Bottom Line (TBL) est une des idées par lesquelles le développement durable se traduit au sein d’une entreprise. Le terme est une allusion à la « bottom line », la ligne de résultat net dans les comptes d’une entreprise. Elle est appelée triple car elle évalue la performance de l’entreprise selon trois approches : sociale, environnementale et économique. On utilise également souvent les termes « People, Planet, Profit », y compris dans la littérature francophone, pour désigner ces trois approches.

Pourquoi ne pas aller plus loin – et peut-être faire plus simple aussi – et imaginer une nouvelle bottom line? Dans cette vidéo, Muhammad Yunus parle d’une compagnie dont la bottom line serait « combien d’enfants sont sortis de la malnutrition ».

Plutôt que de savoir « combien d’argent avons-nous gagné cette année? » – ou « en plus de » – pourquoi ne pas établir pour chaque entreprise une Nouvelle Bottom Line? Quelle serait-celle de Nestlé? Quelle serait celle d’une chaîne de supermarchés? Quelle serait-celle d’une entreprise de téléphonie mobile? Je suis persuadé que l’idée mérite d’être explorée!

Stakeholder Engagement – Influences

 

Cet article est le quatrième d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la quatrième et dernière de ses étapes.

Après avoir identifié vos stakeholders, établi leurs préoccupations, et déterminé lesquels pouvaient affecter le plus vos activités, la question que vous vous posez peut-être est: que faire avec tout ça?

Vous pouvez utiliser ces informations comme un moyen d’établir une stratégie pour la gestion d’un programme spécifique ou d’une initiative. Et une façon d’établir cette stratégie est de créer une grille d’influence telle que celle ci-dessus.

L’axe vertical représente le degré de soutien pour votre programme ou initiative. L’axe horizontal représente quant à lui le degré d’influence que peuvent avoir divers stakeholders sur votre initiative. Après avoir créé cette grille, vous pouvez « cartographier » vos principaux stakeholders en fonction de ces deux facteurs et développer une stratégie par rapport à la place occupée par chacun d’entre eux: Lire la suite

Stakeholder Engagement – Priorités

Cet article est le troisième d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la troisième.

Une façon de gérer vos stakeholders est de les prioriser. Vous ne pouvez en effet pas consacrer autant de ressources à tous les groupes et individus; il s’agit donc de déterminer quels sont ceux sur lesquels vous devez concentrer votre attention. Pour ce faire, vous pouvez créer un tableau des priorités, comme celui ci-dessus.

Listez tout d’abord vos stakeholders – l’exemple ici est une fois de plus très général. Pour chaque stakeholder, estimez son impact potentiel: sa capacité à vous aider et/ou à vous nuire, de quelque façon que ce soit (lobbying, achat ou boycott de produits, déclarations aux médias, etc.). Evaluez cela sur une échelle de 1 à 5, 5 représentant la plus grande capacité à aider ou nuire, 1 la plus faible.

Il est à noter que ces évaluations dépendent entièrement de votre situation courante et des challenges auxquels vous faites face. Vous devez donc réévaluer vos notations au fil du temps. Cela est valable également pour ce qui suit.

La colonne suivante représente la probabilité qu’a ce stakeholder d’agir, et contient donc des décimales, 1 représentant une probabilité absolue et 0 l’absence de possibilité qu’un stakeholder agisse pour influencer votre compagnie.

Enfin, pour déterminer les priorités relatives, il suffit d’additionner les résultats des colonnes « aider » et « nuire » et de multiplier la somme ainsi obtenue par la probabilité d’action. Plus le total sera élevé, plus ce stakeholder demandera d’attention de votre part. Dans l’exemple ci-dessus, on peut voir clairement que ce sont les syndicats qui requièrent le plus d’attention.

Si vous parvenez à faire cela, vous aurez identifiés les individus et groupes de personnes les plus influents autour de la vie de votre entreprise. Ce qui vous permettra de tracer les grandes lignes d’une stratégie de dialogue avec vos stakeholders.

A lire dans le cadre de cette série:

Stakeholder Engagement – Mapping

Cet article est le premier d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la première.

Selon lui, il faut tout d’abord « ranger » les stakeholders en fonction de trois catégories:

  1. Stakeholders internes: ce sont ceux qui sont « à l’intérieur » de votre compagnie. On y trouve les employés, les managers, les actionnaires, etc.
  2. Chaîne de valeur: il s’agit des stakeholders se trouvant « à l’extérieur » de l’entreprise, mais avec lesquels vous avez des relations d’affaires. On peut mentionner les clients bien sûr, mais aussi les fournisseurs, les banques, etc.
  3. Stakeholders externes: ce sont les stakeholders à l’extérieur de la compagnies, n’ayant pas de relations d’affaires directes. Ce peuvent être les agences gouvernementales, les médias, les ONG, les communautés, etc.

La plupart de vos stakeholders vont se trouver précisément dans l’une ou l’autre de ces catégories; mais il se peut aussi que certains appartiennent à plusieurs (p.ex. un actionnaire qui serait également membre de la communauté locale), ce qui peut leur donner plus d’impact sur votre entreprise.

Identifier et segmenter vos stakeholders vous permettra de mieux percevoir la façon dont vous devez interagir avec eux et la façon dont eux-mêmes vous perçoivent. Cela vous permettra de répondre avec plus de précision à des questions telles que « Comment communiquons-nous avec ce stakeholder? », « Quels sont ses intérêts? », « Quels sont les conflits entre ses besoins et ceux de notre compagnie? », « Qui est – au sein de la compagnie – responsable des relations avec ce stakeholder? »

Je tiens à préciser ici que selon moi il n’existe pas de liste toute faite des stakeholders d’une entreprise. Nombreux sont les agences de conseil en RSE qui fournissent sur leur site la liste des X stakeholders qu’a une entreprise. Ces listes sont trop générales – on n’a pas comme stakeholders « les ONG », mais certaines ONG en fonction des activités de l’entreprise. Une entreprise a certains stakeholders, à un moment donné, et cette liste peut et doit évoluer en tout temps.