Cet article est le quatrième d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la quatrième et dernière de ses étapes.

Après avoir identifié vos stakeholders, établi leurs préoccupations, et déterminé lesquels pouvaient affecter le plus vos activités, la question que vous vous posez peut-être est: que faire avec tout ça?

Vous pouvez utiliser ces informations comme un moyen d’établir une stratégie pour la gestion d’un programme spécifique ou d’une initiative. Et une façon d’établir cette stratégie est de créer une grille d’influence telle que celle ci-dessus.

L’axe vertical représente le degré de soutien pour votre programme ou initiative. L’axe horizontal représente quant à lui le degré d’influence que peuvent avoir divers stakeholders sur votre initiative. Après avoir créé cette grille, vous pouvez « cartographier » vos principaux stakeholders en fonction de ces deux facteurs et développer une stratégie par rapport à la place occupée par chacun d’entre eux:

• Pour les stakeholders qui soutiennent fortement votre initiative et dont l’influence est restreinte – les employés dans l’exemple ci-dessus – votre stratégie devrait être de leur donner du pouvoir (je fais le serment ici de consacrer ma prochaine vie à la recherche d’une traduction appropriée au mot « empower »…). Travaillez avec eux afin d’augmenter leur influence en les aidant à attirer des membres, à communiquer avec les médias, et à diffuser leur message.
• Les stakeholders qui vous soutiennent peu et dont l’influence est limitée – ici les concurrents – devraient être surveillés. En temps normal, vous ne devriez rien avoir à craindre de ces stakeholders. Mais vous devriez tout de même suivre leur comportement et leurs communications afin d’être prêts à réagir si les dynamiques devaient changer et leur faire gagner de l’influence.
• Avec ceux dont le soutien est élevé et dont l’influence est également élevée – ici le gouvernement – vous devriez établir des partenariats. Cherchez des opportunités de travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs, augmentant ainsi votre propre influence et vos chances de remplir vos objectifs.
• Enfin, les stakeholders vous apportant peu de soutien et dont l’influence est élevée – ici les ONG et les communautés locales – nécessitent que vous établissiez une stratégie de dialogue avec eux. Gardez les lignes de communication ouvertes, cherchez les points sur lesquels vous êtes malgré tout d’accord, et trouvez des façons d’influencer leur perception afin qu’ils soient plus favorables à votre programme – ou tout du moins, moins négatifs!

Au risque de me répéter, j’insiste sur le fait qu’une telle grille doit être établie pour un projet précis. La place des différents stakeholders peut varier d’un projet à l’autre. Mais elle peut aussi évoluer au fil du temps pour un même projet, il est donc nécessaire de réévaluer la position de chacun de manière ponctuelle.

Ainsi s’achève cette première série sur le dialogue avec les parties prenantes. J’espère qu’elle vous a été utile. Elle a le mérite de poser les bases en la matière. Et d’ouvrir la réflexion pour de nouveaux outils!

A lire dans le cadre de cette série:

• Stakeholder Engagement – Priorités
• Stakeholder Engagement – Impacts
• Stakeholder Engagement – Mapping