Travail à domicile: un juste équilibre?

Publié le par

La question du travail à domicile est de plus en plus à la mode dans le milieu de la responsabilité sociale. Par travail à domicile, j’entends le fait de travailler non pas à son bureau, dans les locaux de l’entreprise qui nous paie, mais chez soi. Nombreux sont ceux qui défendent – à juste titre – cette façon de faire. Parmi les nombreux avantages mis en avant, on peut citer:

  • L’aspect écologique. L’employé n’ayant pas à se déplacer sur son lieu de travail, il « économisera » tout le CO2 qui aurait été nécessaire à son déplacement. Ou plutôt devrait-on dire que c’est l’entreprise qui économisera ce CO2, car c’est un coût qui devrait entrer dans son bilan.
  • Le gain de temps. L’employé n’ayant pas à se déplacer, il peut mettre à profit le temps ainsi gagné.
  • Moins de stress.
  • Économie d’argent.

Bref, une entreprise offrant la possibilité de télétravailler semble avoir beaucoup à y gagner, ne serait-ce que par rapport au bien-être de ses employés. Il faut bien sûr que le management ait confiance en ses collaborateurs!

Faut-il pour autant avoir recours intensément au travail à domicile? Je ne crois pas. Pour l’avoir pratiqué à outrance il y a quelques années, je sais que s’il est bon d’être chez soi, de pouvoir aller faire un petit footing le matin avant de travailler, tout en atteignant ses objectifs, j’ai aussi ressenti un certain « manque d’appartenance ». Appartenance à une entreprise, appartenance à un groupe, appartenance à un lieu. On a besoin de se sentir appartenir à quelque chose, et de voir ses collègues.

Il doit donc y avoir un juste milieu. Autant il serait dommage, étant donnée la technologie à disposition, de ne pas profiter des possibilités de télétravail; autant abuser de ce mode d’organisation du travail peut mener à des effets non désirés. Ma question est: comment situer ce juste milieu? S’agit-il d’un nombre de jours ou d’heures de télétravail idéal? Doit-on déterminer le télétravail en fonction de la nature du travail à réaliser ou de la personnalité des collaborateurs? Un manager peut-il se permettre de faire travailler ses collaborateurs à domicile et risquer ainsi d’attiser la jalousie dans d’autres départements?

Responsabilité sociale: 2 ans!

Publié le par

Un article un peu particulier pour ce lundi 11 mars, puisqu’il s’agit du 2e anniversaire de ce blog! En effet, il y a 2 ans, je publiais 3 articles:

Du temps a passé depuis, et plus de 100 articles ont été écrits! Les lecteurs et abonnés sont toujours plus nombreux. C’est donc l’occasion pour moi de vous remercier de votre fidélité!

J’ai toujours autant de plaisir à écrire ici, et j’ai déjà quelques nouveaux projets en tête, que je dois réaliser! Je suis bien sûr toujours preneur pour des suggestions. Je serais également ravi de pouvoir accueillir des rédacteurs et rédactrices invité-e-s!

Au plaisir de vous lire ici!BIrthday cake

RSE: quelle place pour l’humour?

Publié le par

Burger King napkin signJe suis récemment tombé sur l’image ci-dessus, un message semble-t-il directement imprimé sur les serviette en papier chez Burger King. J’ai trouvé le concept très malin, car il fait appel au bon sens et à l’intelligence des consommateurs. La consommation des serviettes en papier dans les fast-food n’est sans doute pas le sujet le plus sensible en matière de responsabilité sociale, mais cela n’en demeure pas moins intéressant.

Au-delà de ça, cet exemple pose la question de la place de l’humour dans la responsabilité sociale. Certains diront qu’il s’agit d’un sujet trop sérieux, trop important, pour que l’on plaisante avec. Je peux comprendre ce point de vue, tant il est vrai que la sauvegarde de l’environnement, le travail des enfants, etc. sont des thématiques sensibles et à propos desquelles l’on n’a pas nécessairement envie de faire des blagues.

D’un autre côté, je trouve que l’humour permet une chose intéressante dans la communication avec les stakeholders: il permet de mettre de côté l’aspect moralisateur. En adoptant une approche « second degré », on ne mise pas sur la culpabilité. Et je suis persuadé que le consommateur est de cette manière plus réceptif au message. L’exemple ci-dessus fait prendre conscience au consommateur de son utilisation de serviettes en papier. Et je suis prêt à parier que n’importe quelle personne ayant fait attention à ce message s’en tiendra à 1 à 5 serviettes, voire même à la tranche inférieure de cette fourchette. Sans être trop direct ou accusateur, le message est clair.

Ces considérations rejoignent celles émises par Daniel H. Pink sur la signalisation/signalétique émotionnellement intelligente (des exemples ici). J’ai d’ailleurs été agréablement surpris de voir qu’il présente aussi cette même image à propos des serviettes. Tout cela est très « cerveau droit » et est – selon moi – une façon très intelligente de faire passer un message important.

Rémunération abusive et « say on pay »: le cas GlaxoSmithKline

Publié le par

Comme 3e et dernier article que je voulais présenter en rapport avec les prochaines votations sur l’initiative Minder, voici une étude de cas. Il manquait un exemple concret de ce qui peut arriver lorsque les actionnaires ont leur mot à dire sur la rémunération des dirigeants de leur entreprise. J’espère que cela ajoutera un éclairage différent sur ce sujet très complexe.

GlaxoSmithKline (GSK) est une entreprise pharmaceutique britannico-américaine, issue de la fusion entre Glaxo Wellcome (US) et SmithKline Beecham (UK) en 2000. Dans les deux années qui suivirent la fusion, soit entre le 1er janvier 2001 et le 31 décembre 2002, l’action GSK a chuté de 37%.

En novembre 2002, Jean-Pierre Garnier, directeur général de GSK, est l’un des cadres les mieux payés de Grande-Bretagne. Il a touché en 2001 près de £ 7 millions en salaire, bonus, actions et options. GSK souhaite toutefois augmenter sa rémunération, pour la porter à une enveloppe totale avoisinant les £ 20 millions.

Face à la grogne des actionnaires provoquée par cette annonce, il a finalement été décidé d’abandonner ce projet d’augmentation de la rémunération de Jean-Pierre Garnier. La direction de GSK explique qu’elle a voulu aligner le salaire de Garnier sur celui de ses homologues américains – où le système de rémunération est différent de celui en vigueur au Royaume-Uni – afin de le motiver et surtout de le retenir, mais qu’elle se pliait à la volonté des actionnaires.

Le 28 mars 2003, les actionnaires de GSK reçoivent une invitation à la troisième Assemblée générale ordinaire de GSK, qui a lieu le lundi 19 mai 2003. Avec cette invitation, ils reçoivent également le Rapport Annuel 2002. Dans ce rapport, on apprend qu’il est prévu d’attribuer à Jean-Pierre Garnier, au cas où son contrat devait se terminer plus tôt que prévu, un ensemble de prestation se montant à £ 22 millions.

Ce rapport est soumis à une nouvelle réglementation, mise en place en 2002, donnant à l’assemblée générale des actionnaires la possibilité de voter sur les questions de rémunérations. En effet, selon la loi en vigueur au Royaume-Uni, le rapport détaillé sur la rémunération des dirigeants doit dorénavant être soumis à un vote consultatif des actionnaires.

A l’occasion de ce vote consultatif, les actionnaires de GSK ont rejeté le rapport de rémunération.

Voici la réaction du président de GSK : « Although Resolution 2 is advisory, the Board takes this result very seriously. The major reason for this negative vote has been the fact that there are elements of our senior level remuneration package which do not accord with what is regarded as best practice by shareholders. That is something that the Board is aware of and it was one of the reasons that the Remuneration Committee decided to appoint Deloitte & Touche some months ago to conduct a completely independent review of our approach. »

Le vote a donc été pris en compte, sans pour autant que l’on sache exactement quelles conclusions sont tirées. En 2008, Jean-Pierre Garnier a quitté GSK avec un « parachute doré » potentiel estimé à £2.5m en options. Une réduction substantielle par rapport au 22 millions prévus 5 ans auparavant.

Gouvernance: le parent pauvre de la RSE?

Publié le par

Board meetingAyant récemment publié deux articles liés à des questions de gouvernance – sur l’initiative Minder – j’ai pu constater que ceux-ci n’avaient pas eu beaucoup de succès. Ni en termes de commentaires, ni en termes de visites! Articles mal écrits, sujet trop technique ou trop spécifique, trop helvétique, les raisons ne manquent pas!

Cela étant, ce constat m’a amené à me poser une question plus générale: quelle est la place de la gouvernance au sein de la responsabilité sociale? On parle souvent des trois piliers du développement durable que sont l’économie, l’environnement et le social. On y ajoute parfois un peu d’éthique. Mais quid de la gouvernance en tant que telle?

J’ai cherché un élément de réponse dans les lignes directrices de la Global Reporting Initiative. Il est intéressant de constater que l’on trouve les questions de gouvernance dans la 4e partie de la section « Stratégie et profil ». Pas dans l’approche managériale et encore moins dans les indicateurs de performance, où l’on retrouve par contre les dimensions économique, environnementale et sociale. Dans cette partie consacrée à la gouvernance, les organisations doivent renseigner des points portant sur les rémunérations, les qualifications et expertises du conseil d’administration, ou encore les éventuels problèmes liés à des « double casquettes » ou des conflits d’intérêts.

Tout cela n’est pas très sexy…Il s’agit de sujets techniques, procéduriers; ça n’est pas très vendeur pour une entreprise de mettre en avant sa bonne gouvernance. Si cette même entreprise parle des aspects environnementaux ou sociaux, elle pourra montrer comment elle sauve la planète et sort les enfants des usines, belles photos à l’appui. Alors que montrer que des processus ont été mis en place par le conseil d’administration (ou assimilé) pour éviter les conflits d’intérêt, photos de messieurs trop riches et trop vieux à l’appui…

Je demandais, dans le titre de cet article, si la gouvernance était le parent pauvre de la RSE. Parent pauvre, je ne crois pas. La cousine pas très jolie qui reste dans son coin aux réunions de famille, oui. Je n’en reste pas moins persuadé que l’on peut rendre la gouvernance plus intéressante, et qu’elle peut jouer un rôle bien plus important au sein de la RSE. Des idées à ce propos?