Ceci n’est pas du travail à domicile

En consultant Twitter la semaine passée, je suis tombé sur un ensemble de trois questions soulevées par Nathan Hubbard, à propos du travail à domicile, ses conséquences et son futur.

*inhales*
*whispers*

be healthily suspicious of the movement to WFH because it seems to be driven through the filter of cost savings in physical office, liability and “localization” of salaries instead of a genuine belief in what’s better overall for workers (even if it is)…— Nathan Hubbard (@NathanCHubbard) May 21, 2020

Trois questions qui peuvent se traduire approximativement comme suit, et auxquelles j’apporte mes « 2 cents ». J’écris ces quelques lignes en complément à mon dernier article – où j’insistais sur la nécessité de penser plus en amont sur la façon dont on organise le travail. Je crois l’exercice intéressant, tant il est maintenant de la responsabilité, sociale, des entreprises, et individuelles des leaders, de se poser les questions de la façon dont le travail et sa perception sont amenés à changer – même si je reste persuadé que ce sont d’autres questions, plus en amont, qu’il faut se poser en priorité.

Avant d’attaquer ces questions, j’aimerais préciser mon point de vue plus global sur le travail à domicile. Nous devrions nous rappeler qu’au cours des 2 derniers mois, nous n’avons pas travaillé à domicile : nous avons fait de notre mieux pour travailler à domicile, dans une situation de crise sans précédent. Nous devrons recadrer nos questions – et nos réponses – dans quelques mois.

Comment allons-nous investir dans la santé mentale pour contrebalancer l’inconvénient de l’isolement physique et de la distance par rapport aux êtres humains, étant donné que nous sommes faits pour être ensemble avec les autres? C’est une vraie question, à laquelle je n’ai pas de réponse toute faite. Si la question était « Faut-il investir dans la santé mentale? », je répondrais oui, sans hésiter. Comment? J’ai toujours imaginé que si j’avais ma propre entreprise, avec passablement de moyens, j’engagerais un-e coach « in-house », une personne vers qui les employés pourraient se tourner en tout temps pour lui faire part de leur état d’esprit, des challenges rencontrés. Je crois que pouvoir parler de tout cela serait assurément un vrai plus. Quant à pallier concrètement à l’isolement et à la distance, c’est le sujet de la question suivante.
Comment allons-nous investir dans la création de possibilités d’interactions en personne avec les collègues, si on le souhaite, afin d’approfondir ces relations, d’élargir son apprentissage et sa compréhension d’eux et de soi-même? Si l’on parle d’investissement financier, je me tournerais vers les activités de team-building. Mais je dois dire que j’ai peu d’intérêts pour les activités typiquement proposées dans ce cadre. Bien plutôt, je dirais qu’il s’agirait d’investir des ressources à la création de plus de projets transversaux, des projets réunissant des équipes multi-disciplinaires. Je crois que c’est dans ce type de projets que les interactions sont les plus fortes. C’est en orientant le travail vers des activités demandant un haut niveau de collaboration que l’on trouverait la solution. Je rajouterais que les interactions avec les collègues sont déterminantes, notamment en début de carrière, pour créer des opportunités de networking et de développement de carrière, que ce soit en interne ou ailleurs. Il sera fondamental de prendre cet aspect en compte.
Comment définirons-nous et mesurerons-nous le succès en tant qu’entreprise dans l’équilibre entre le travail à distance et le travail en présentiel, et comment peut-on être sûr d’être payé et récompensé par unité de performance réelle de telle sorte que la valeur du travail ne soit pas réduite simplement en raison de la situation géographique? Il y a deux questions ici. La définition du succès dans cet « équilibre » passe à mon sens justement par la compréhension qu’il ne s’agit pas d’un équilibre à atteindre, mais bien plutôt d’une harmonie. Il ne s’agit pas d’équilibrer ces deux formes de travail, mais bien plutôt de donner à l’employé-e les moyens de mener une vie harmonieuse entre travail, temps pour soi, temps à la maison, et sentiment de contribuer à la communauté. Je crois que la question d’être récompensé va premièrement au-delà de la question du télétravail. Si le système de rémunération est basé sur le temps et non sur les résultats, c’est un mauvais début, et témoigne d’une culture d’entreprise basée sur le contrôle. Pour la valeur du travail en fonction de la situation géographique, j’ai bien peur qu’il s’agisse d’une question d’état d’esprit du leadership. Si votre manager regarde d’un œil méfiant le télétravail, c’est qu’il a un problème de confiance. En vous, mais aussi certainement en lui/elle-même: si votre manager pense que vous travaillez moins bien à la maison, c’est sans doute parce que c’est son cas. Je n’aime pas terminer sur une note négative – et j’ai vu des mentalités évoluer – mais j’ai aussi constaté une majorité de cas où la communication autour du « retour à la normale » s’est faite sous l’angle du « on va enfin pouvoir retravailler », dans le meilleur des cas, ou du « fini les vacances ».

Et vous, qu’en pensez-vous?

Travail à domicile: un juste équilibre?

La question du travail à domicile est de plus en plus à la mode dans le milieu de la responsabilité sociale. Par travail à domicile, j’entends le fait de travailler non pas à son bureau, dans les locaux de l’entreprise qui nous paie, mais chez soi. Nombreux sont ceux qui défendent – à juste titre – cette façon de faire. Parmi les nombreux avantages mis en avant, on peut citer:

  • L’aspect écologique. L’employé n’ayant pas à se déplacer sur son lieu de travail, il « économisera » tout le CO2 qui aurait été nécessaire à son déplacement. Ou plutôt devrait-on dire que c’est l’entreprise qui économisera ce CO2, car c’est un coût qui devrait entrer dans son bilan.
  • Le gain de temps. L’employé n’ayant pas à se déplacer, il peut mettre à profit le temps ainsi gagné.
  • Moins de stress.
  • Économie d’argent.

Bref, une entreprise offrant la possibilité de télétravailler semble avoir beaucoup à y gagner, ne serait-ce que par rapport au bien-être de ses employés. Il faut bien sûr que le management ait confiance en ses collaborateurs!

Faut-il pour autant avoir recours intensément au travail à domicile? Je ne crois pas. Pour l’avoir pratiqué à outrance il y a quelques années, je sais que s’il est bon d’être chez soi, de pouvoir aller faire un petit footing le matin avant de travailler, tout en atteignant ses objectifs, j’ai aussi ressenti un certain « manque d’appartenance ». Appartenance à une entreprise, appartenance à un groupe, appartenance à un lieu. On a besoin de se sentir appartenir à quelque chose, et de voir ses collègues.

Il doit donc y avoir un juste milieu. Autant il serait dommage, étant donnée la technologie à disposition, de ne pas profiter des possibilités de télétravail; autant abuser de ce mode d’organisation du travail peut mener à des effets non désirés. Ma question est: comment situer ce juste milieu? S’agit-il d’un nombre de jours ou d’heures de télétravail idéal? Doit-on déterminer le télétravail en fonction de la nature du travail à réaliser ou de la personnalité des collaborateurs? Un manager peut-il se permettre de faire travailler ses collaborateurs à domicile et risquer ainsi d’attiser la jalousie dans d’autres départements?