Qui sont les stakeholders de vos stakeholders?

La gestion des stakeholders d’une entreprise est un aspect central de la responsabilité sociale. Qui sont-ils? Quelles sont leurs attentes? Comment les prioriser et dialoguer avec eux? Autant de questions que doit se poser toute entreprise désireuse d’entretenir de bonnes relations avec la communauté – au sens large – dans laquelle elle évolue. Et c’est véritablement une tâche peu aisée.Réseau

Je me suis tout de même posé la question récemment de savoir s’il ne fallait pas aller (encore) plus loin. Certes, il faut comprendre les attentes de nos stakeholders. Mais par quoi sont formées ces attentes? Qu’est-ce qui dicte l’agenda de telle ou telle partie prenante? Chacun des stakeholders d’une entreprise a lui-même des stakeholders qui ont une influence plus ou moins marquée. On pourrait parler de stakeholder de 1er degré, qui sont ceux que l’entreprise identifie comme ses parties prenantes; et de stakeholders de 2e degré, qui sont les parties prenantes des parties prenantes.

Ce que j’entends par là, c’est que chacun de ces stakeholder de 2e degré a des enjeux, qui se traduisent en pressions et influences sur les stakholders de l’entreprise; qui se traduisent elles-mêmes en pressions et influences sur l’entreprise elle-même.

Ne serait-il dès lors pas judicieux pour une entreprise de dresser une carte non seulement de ses parties prenantes, mais aussi des parties prenantes de ses parties prenantes? Bien sûr, il faut savoir s’arrêter à un moment donné et il serait inutile – et surtout fastidieux – de remonter trop loin. Mais cela permettrait néanmoins d’anticiper d’éventuels problèmes ou demandes nouvelles.

Surtout, certains de ces stakeholders de 2e degré pourraient être communs à plusieurs des stakeholders de l’entreprise. Réussir à régler certains problèmes relatifs à ces stakeholders communs pourrait avoir un effet « boule de neige », une sorte d’économie d’échelle dans la gestion des parties prenantes.

Qu’en pensez-vous? Est-ce trop ambitieux de vouloir gérer ce 2e degré, voire inutile? Ou au contraire un effort nécessaire? Est-ce que ces stakeholders de 2e degré ne deviendraient pas automatiquement des stakeholders de l’entreprise, une fois identifiés?

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Honest Tea et responsabilité sociale: quel public cibler?

Honest TAprès en avoir parlé à plusieurs reprises – dans un article entièrement consacré ou simplement en citant son CEO – j’ai enfin eu l’occasion de goûter au thé froid d’Honest Tea!

Le goût? Très bon à mon avis car pas trop sucré. Comment je m’en suis procuré? Ne me le demandez pas, je ne suis toujours pas sûr d’avoir compris moi-même comment j’ai fait.

Mais vous vous en doutez, ce site ne s’est pas transformé en critique gastronomique, et si je parle d’Honest Tea ici, c’est bien par rapport à sa RSE. L’une des ses responsabilités, comme on peut le lire dans l’excellent livre publié par ses deux fondateurs, c’est de ne pas trop sucrer ses produits. Ce devrait d’ailleurs être la responsabilité avouée de toute entreprise travaillant de près ou de loin dans l’alimentaire.

Ce qui m’a interpellé, c’est la façon dont cela est présenté sur le dos de la bouteille, voir la photo ci-dessus. On nous dit qu’il n’est pas nécessaire d’avoir un doctorat pour faire du thé. Mais qu’un doctorat peut s’avérer parfois utile. La preuve, on nous explique que le sucre a une utilité marginale décroissante: une cuillère réduit l’amertume du thé, une deuxième lui donne une touche de douceur; et c’est là que s’arrête Honest Tea. Davantage de sucre ajouterait principalement des calories, et pas particulièrement plus de goût.

Utilité. Marginale. Décroissante. S’il ne faut pas un doctorat pour faire du thé, il en faut manifestement un pour lire les étiquettes. J’exagère un peu, mais tout de même.

Cela me fait me poser une question. La communication autour de la responsabilité sociale d’une entreprise s’adresse-t-elle à un public bien précis, au détriment d’un autre? Honest Tea semble clairement viser une clientèle plutôt éduquée. Et donc à une clientèle plutôt aisée. Pourquoi pas?! Mais cela peut paraître également un peu élitiste. De nombreuses études ont démontré que ce sont en effet plutôt les personnes aisées qui peuvent se permettre de consommer des produits bio/fairtrade/respectueux de l’environnement/etc. Mais peut-on ou doit-on pour autant mettre de côté toute une partie de la population qui ne pourrait soi-disant pas comprendre et pas se permettre de tels produits.

Personnellement, j’ai adoré consommer un produit comportant la description de l’utilité marginale de l’un de ses ingrédients. Et cela m’aura sans doute inconsciemment incité à en racheter. Mais est-ce que cela vaut la peine, pour gagner un client comme moi, de risquer d’en perdre un autre? En tout cas, Honest Tea fait preuve de courage, et d’humour, même si un tel message est peut-être un signe de résignation.

Des bonus pour la RSE?

ShipwreckDans le monde de l’entreprise, les « récompenses » prennent souvent la forme de bonus. Bonus parce que l’on a particulièrement bien performé: hausse du cours de l’action, bonnes ventes, réalisation d’un projet spécifique, etc.

Mais est-on récompensé pour quelque chose qui ne s’est pas produit? Est-on récompensé pour avoir évité que quelque chose ne se passe? Je ne crois pas avoir entendu parler d’un dirigeant ayant reçu une prime pour avoir évité une catastrophe.

A première vue, cela ne paraît pas usurpé: on peut considérer que c’est la moindre des choses que de ne pas avoir de gros problèmes. C’est le cours normal des choses. Certains diront que ce serait comme donner une récompense à quelqu’un parce qu’il respire.

Mais dans le monde de la responsabilité sociale, est-ce que cela ne fait pas du sens? Notre job consiste – aussi – à éviter les problèmes. Catastrophes environnementales, problèmes sociaux, risques réputationnels allant de pair, etc.

Le fait est que ça n’arrive jamais! Mais faisons travailler notre imagination:

  • Il pourrait exister une prime pour anticipation de la loi: si le département RSE avait pris des mesures par anticipation d’une loi et que celle-ci devient effective, celui-ci reçoit une prime.
  • Une prime au cas où l’entreprise réussit à instaurer une nouvelle norme en matière de RSE: dans le travail des enfants, dans le traitement des déchets, le commerce équitable, etc.
  • Une prime si l’année s’écoule sans la moindre catastrophe écologique ou sans le moindre problème social.

Et vous, auriez-vous des suggestions pour des primes spécifiquement liées aux actions de RSE?

Pacte Mondial et PME: quels avantages?

J’en parlais en début d’année, une des 5 tendances à suivre en 2014 sera la responsabilité sociale chez les PME. Je voulais donc explorer cette thématique, et quitte à le faire, autant commencer en grand et se demander en quoi une entreprise, petite ou moyenne, aurait intérêt à signer le Pacte Mondial.Sign a contract

Le Pacte Mondial des Nations Unies est un « pacte par lequel des entreprises s’engagent à aligner leurs opérations et leurs stratégies sur dix principes universellement acceptés touchant les droits de l’homme, les normes du travail, l’environnement et la lutte contre la corruption. »

Droits de l’homme, environnement, lutte contre la corruption, travail des enfants ou encore travail forcé…est-ce que cela touche vraiment les petites entreprises? Nestlé, Apple, Novartis, d’accord, mais une entreprise de taille plus restreinte est-elle vraiment concernée par ces questions?

Avec le Pacte Mondial, il s’agit essentiellement de prendre ses responsabilités pour l’impact de ses activités sur le reste du monde. Dit comme ça, on commence déjà à toucher terre. De plus, le Pacte Mondial permet d’être souple et donc de se concentrer sur ce qui est important pour l’entreprise. Si l’impact sur l’environnement est important pour une entreprise, elle pourra se concentrer sur ce thème. Et si pour cette même entreprise, la lutte contre la corruption n’est pas d’actualité, il suffit de l’expliquer. Il y a donc un côté « à la carte », qui rend le Pacte Mondial pertinent, même pour des plus petites entreprises.

Mais surtout, qu’aurait une petite ou moyenne entreprise à gagner en étant signataire du Pacte Mondial? Je passe sur les avantages classiques de toute démarche RSE (motivation du personnel, attraction et rétention des talents, gestion des coûts, etc.) pour me concentrer sur deux aspects que je trouve particulièrement intéressants:

  1. Si l’entreprise a des fournisseurs à l’étranger, il lui sera facile de légitimer à leurs yeux sa démarche de responsabilité sociale si elle s’appuie sur le Pacte Mondial. Ce Pacte étant…mondial, il est largement reconnu. Surtout, il ne se présente pas comme une énième norme imposée par les Occidentaux à des populations qui ont déjà des difficultés à s’en sortir et qui subissent de grosses pressions de la part de leur contractant.
  2. Si l’entreprise fournit elle-même des grosses sociétés, ou aspire à le faire, être signataire du Pacte Mondial peut s’avérer être un avantage concurrentiel non négligeable. Les très grosses entreprises ayant toutes une politique en matière de RSE, avec très souvent une attention toute particulière à leurs fournisseurs, elles percevront le fait de traiter avec une entreprise qui adhère déjà aux mêmes principes comme un avantage certain.

Les avantages spécifiques aux PME sont encore nombreux, et méritent assurément que l’on s’y attarde encore davantage. Il est tout aussi certain que c’est un aspect qui mérite d’être vraiment considéré par les dirigeants de ces entreprises.

Comment changer les comportements des consommateurs?

Business Case BuilderLorsque BSR et Futerra s’unissent pour mener une recherche et proposer un outil, il est difficile de ne pas en parler sur ce blog. Les deux organisations ont en effet créé le Business Case Builder. Il s’agit d’un outil censé aider à établir le business case (on s’en doutait) dans le domaine du changement de comportement des consommateurs.

Changer le comportement des consommateurs est un terrain miné, rarement exploré par les entreprises. Il faut dire que les impacts sont difficilement mesurables, et qu’ils s’inscrivent sur le long terme. Ou alors, au contraire, les entreprises pensent que cela n’a rien de compliqué, mais elles ne se sont pas véritablement posé la question de savoir si cela était crucial pour leur stratégie. Futerra et BSR ont toutefois décidé de se pencher sur le sujet, et leur enquête a débouché sur la création de cet outil qu’est le Business Case Builder. 6 étapes sont identifiées pour la construction de ce business case.

  1. Identifier le bon comportement. Quel est le domaine du comportement de vos consommateurs qui a le plus d’impact? Pour l’instant, 4 domaines ont été mis en avant: déchets et ressources, énergie et eau, vie saine, produits durable. A vous d’établir quel comportement vous devez viser.
  2. Cibler la création de valeur. Votre business case doit montrer que le changement de comportement que vous visez s’ajuste stratégiquement au type de valeur que votre entreprise crée et priorise.
  3. Choisir la bonne tactique. Comment allez-vous changer ce ou ces comportements? La tactique que vous adopterez peut aller de la création d’un nouveau produit à la campagne comportementale, en passant par le lobbying.
  4. Consulter les études de cas. BSR et Futerra proposent plusieurs études de cas, en fonction de la tactique adoptée.
  5. Créer de la valeur pour les consommateurs. Il faut que les consommateurs aient un « retour sur effort ». Soyez clairs sur les bénéfices que vous allez leur offrir.
  6. Célébrer! Ou plutôt, partagez votre expérience afin de faire avancer la réflexion sur le domaine.

Sans l’avoir testé concrètement, je pense que ce Business Case Builder est un très bon outil, qui oriente les choix là où ils doivent être orientés. Surtout, il ouvre la porte à la réflexion sur la possibilité pour les entreprises d’avoir un véritable impact sur le comportement de ses consommateurs.

Comment créer une stratégie de responsabilité sociale

Echecs stratégieDe plus en plus souvent, on peut entendre parler de stratégie et responsabilité sociale. Ce qui est plutôt bon signe. C’est en allant dans cette direction que la RSE prendra toute son importance, et pourra avoir un maximum d’impact. J’aimerais aujourd’hui présenter des éléments introduits dans un excellent article. Il s’agit de « A Strategic Approach to Corporate Social Responsibility », de Kellie McElhaney.

L’auteure y propose – entre autres – 5 actions à réaliser pour mettre en place une véritable stratégie de responsabilité sociale.

  1. Le senior management, et le conseil d’administration de l’entreprise, doivent prendre un engagement authentique, ferme et public envers la RSE.
  2. Déterminer les 3 principaux objectifs et priorités de l’entreprise en termes de « business », et développer une stratégie RSE qui va contribuer à atteindre ces objectifs.
  3. Aligner la stratégie RSE avec les compétences de base de l’entreprise.
  4. Intégrer complètement la RSE à la culture, la gouvernance, et les efforts de développement de stratégie de l’entreprise; et dans les systèmes existants de management et de performance.
  5. Développer des indicateurs de performance permettant de mesurer l’impact des stratégies RSE.

Rien de vraiment nouveau, me direz-vous? Peut-être, mais je trouve intéressant de prendre tous ces éléments ensemble, d’avoir une vue globale. Kellie McElhaney a fait l’effort de donner un sens général à des éléments que l’on retrouve souvent ça et là, de manière disparate. On mêle ici implication du top management, lien avec le core business et les objectifs, et mesure de la performance. Je pense qu’il s’agit là d’une très bonne première approche pour établir une stratégie.

RSE: ne perdez pas de vue votre stratégie

Go strategyLes obligations en termes de compliance, et les demandes toujours grandissantes de divers stakeholders pour des données de type ESG font, à mon sens, que la responsabilité sociale des entreprises se morcèle en d’innombrables entités distinctes. De ce fait, on perd de vue la « big picture », la vue d’ensemble qui permettrait d’établir et de suivre une stratégie claire.

Certes, en suivant les lignes directrices de telle organisation, en répondant au questionnaire de tel institut, on peut cocher des cases: voila notre consommation d’énergie annuelle, voici le montant total de nos dépenses en matière de santé et sécurité au travail, etc.

Mais cela fait-il vraiment du sens? Quel est le lien entre tous ces éléments? Faire de la compliance ne permet de pas d’établir une direction précise que l’on voudrait donner à son entreprise. Tout au mieux se laisse-t-on guider au fil des indicateurs à remplir, en essayant de survivre au flux constant des demandes formulées par telle ou telle agence de rating ESG.

Pourtant, stratégie d’entreprise et responsabilité sociale sont deux faces d’une même pièce. J’ai l’intime conviction que l’un ne va pas sans l’autre. Peut-on vraiment encore imaginer une stratégie d’entreprise n’incluant pas de considérations RSE? Cela se justifie vraimet de faire de la RSE, si celle-ci n’est pas ancrée profondément dans la stratégie de l’entreprise?

Bien sûr, il est rassurant – et relativement facile – de se contenter de cocher les case, de compléter ses « to-do lists ». Mais tout cela ne sert à rien, ou si peu, si l’on n’a pas effectué en amont un travail stratégique. Il faut plus d’hommes et de femmes ayant non seulement une très bonne connaissance du domaine global de la RSE, mais aussi une ouverture d’esprit leur permettant de voir au-delà de la compliance.