J’ai récemment écrit un article présentant les valeurs mal utilisées de deux compagnies. Rétablissons l’équilibre dès aujourd’hui en vous montrant comment Organic Valley a eu recours à ses valeurs de façon judicieuse en période de crise!

Organic Valley est une coopérative agricole américaine, présente dans plus de 30 états. Elle a été créée en 1988 dans le but de sauver une « espèce en voie de disparition »: les petits agriculteurs. En effet, les petites exploitations familiales ont beaucoup de mal à survivre, notamment car les prix peuvent fluctuer énormément en fonction de l’offre et de la demande, comme par exemple celui du lait. Plusieurs petits agriculteurs se sont donc réunis pour former cette coopérative, en ayant comme but principal de pouvoir garantir à ses adhérents des prix stables.

La mission d’Organic Valley est la suivante (traduite librement):  » Créer et opérer une coopérative qui promeut la diversité et la stabilité économique par des méthodes d’agriculture bio et par la vente de produits bios certifiés. ». George Siemon, co-fondateur, insiste sur le fait que dès le début, il voulait absolument pouvoir fixer des prix pour la nourriture bio permettant aux agriculteurs de survivre.

C’est à la fin 2004 que les valeurs d’Organic Valley vont prendre tout leur sens. En effet, la coopérative connait ce que l’on appelle le « Dry Thursday »: une explosion de la demande de lait bio – notamment de la part de Walmart – qui fait qu’Organic Valley n’a pas de quoi fournir tous ses clients. Les dirigeants se réunissent alors et se posent une question fondamentale: doit-on continuer à réduire les livraisons vers tous les clients ou n’en choisir que quelques-uns que nous livrerions selon leur demande. Et si l’on opte pour la 2e solutions, quels seront ces clients?

En d’autres termes, les dirigeants d’Organic Valley devaient choisir entre les petites épiceries locales, qui ont été les premières à distribuer leurs produits, et les grands distributeurs tels que Walmart, qui leur assurent part de marché et diffusion des produits bios à grande échelle.

Organic Valley a décidé de ne plus fournir Walmart, et a ainsi pu assurer ses livraisons vers les petites épiceries.

Pourquoi ce choix? Il peut paraître contraire aux intêrets de la coopérative. Organic Valley risquait ainsi de perdre des parts de marché importantes, mais aussi d’aller à l’encontre de la nécessité de diffuser le plus largement possible les produits bios.

Pour comprendre cette stratégie, rappelez-vous la mission d’Organic Valley: promouvoir la stabilité économique, garantir des prix stables à ses membres. C’est cette mission qui a guidé les dirigeants au moment de faire ce choix. S’ils avaient gardé Walmart comme unique client, ils se seraient exposé à des fluctuations de la demande qui auraient pu être dramatiques pour les prix. Et donc dramatiques pour les agriculteurs et leurs familles, membres de la coopérative. C’est en mettant la mission d’Organic Valley au centre de leur réflexion que les dirigeants ont pris cette décision, qui s’est avérée être la bonne. Malgré cet incident, Walmart est toujours client de la coopérative, et les petites épiceries également. L’auraient-elles toujours été si on avait cessé de les livrer? Rien n’est moins sûr.

Ce cas nous montre à quel point les valeurs d’une organisation, si elles sont mises en pratiques et réellement vécues, peuvent être utiles dans des moments difficiles. George Simeon a déclaré: « Nous n’étions pas « anti-grosse entreprise ». Nous avons juste fait une déclaration de valeurs sur ce qui était vraiment important pour nous ».

Article insipiré d’un cours d’introduction à l’éthique d’entreprise que j’ai donné en décembre 2010 à la HEIG-VD et de l’ouvrage The Responsibility Revolution, Jeff Hollender.