CEO: dépéchez-vous de durer!

C’est un des désavantages du développement durable: le retour sur investissement se fait sur le long terme. Pour ce qui est du court et du moyen terme, il faut bien dire qu’intégrer une démarche DD/RSE se traduit principalement en coûts.

Je viens de lire une étude selon laquelle un CEO resterait à son poste en moyenne 6.6 ans.

Quelles sont les incitations pour un CEO à mettre en place une démarche durable au sein de son entreprise, s’il a si peu de chances de la voir porter ses fruits?

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Les compagnies vertes polluent

La mission de l’entreprise Patagonia est un modèle du genre. La voici en version originale telle qu’on la trouve sur le site de l’entreprise:

« Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis. »

C’est la partie du milieu que je trouve la plus intéressante, que l’on peut traduire très librement par « ne pas faire de mal non-nécessaire ».

99% des entreprises auraient déclaré « ne pas faire de mal », 99% des entreprises auraient fixé comme objectif de ne faire aucun dommage à l’environnement, 99% des entreprises se diraient « carbone-neutre »…

Tout ce que vous faites pollue, d’une façon ou d’une autre. Vous pouvez être aussi propre, aussi « vert » que vous voulez, vous allez polluer.

Patagonia a l’intelligence de reconnaître cet état de fait. Partant de cela, ils cherchent à ne pas faire de mal inutile, à éviter toute pollution évitable. Ils sont transparents et honnêtes. Et ça, les consommateurs le savent et l’apprécient.

Etude de cas: les valeurs d’Organic Valley

J’ai récemment écrit un article présentant les valeurs mal utilisées de deux compagnies. Rétablissons l’équilibre dès aujourd’hui en vous montrant comment Organic Valley a eu recours à ses valeurs de façon judicieuse en période de crise!

Organic Valley est une coopérative agricole américaine, présente dans plus de 30 états. Elle a été créée en 1988 dans le but de sauver une « espèce en voie de disparition »: les petits agriculteurs. En effet, les petites exploitations familiales ont beaucoup de mal à survivre, notamment car les prix peuvent fluctuer énormément en fonction de l’offre et de la demande, comme par exemple celui du lait. Plusieurs petits agriculteurs se sont donc réunis pour former cette coopérative, en ayant comme but principal de pouvoir garantir à ses adhérents des prix stables.

La mission d’Organic Valley est la suivante (traduite librement):  » Créer et opérer une coopérative qui promeut la diversité et la stabilité économique par des méthodes d’agriculture bio et par la vente de produits bios certifiés. ». George Siemon, co-fondateur, insiste sur le fait que dès le début, il voulait absolument pouvoir fixer des prix pour la nourriture bio permettant aux agriculteurs de survivre.

C’est à la fin 2004 que les valeurs d’Organic Valley vont prendre tout leur sens. En effet, la coopérative connait ce que l’on appelle le « Dry Thursday »: une explosion de la demande de lait bio – notamment de la part de Walmart – qui fait qu’Organic Valley n’a pas de quoi fournir tous ses clients. Les dirigeants se réunissent alors et se posent une question fondamentale: doit-on continuer à réduire les livraisons vers tous les clients ou n’en choisir que quelques-uns que nous livrerions selon leur demande. Et si l’on opte pour la 2e solutions, quels seront ces clients?

En d’autres termes, les dirigeants d’Organic Valley devaient choisir entre les petites épiceries locales, qui ont été les premières à distribuer leurs produits, et les grands distributeurs tels que Walmart, qui leur assurent part de marché et diffusion des produits bios à grande échelle.

Organic Valley a décidé de ne plus fournir Walmart, et a ainsi pu assurer ses livraisons vers les petites épiceries.

Pourquoi ce choix? Il peut paraître contraire aux intêrets de la coopérative. Organic Valley risquait ainsi de perdre des parts de marché importantes, mais aussi d’aller à l’encontre de la nécessité de diffuser le plus largement possible les produits bios.

Pour comprendre cette stratégie, rappelez-vous la mission d’Organic Valley: promouvoir la stabilité économique, garantir des prix stables à ses membres. C’est cette mission qui a guidé les dirigeants au moment de faire ce choix. S’ils avaient gardé Walmart comme unique client, ils se seraient exposé à des fluctuations de la demande qui auraient pu être dramatiques pour les prix. Et donc dramatiques pour les agriculteurs et leurs familles, membres de la coopérative. C’est en mettant la mission d’Organic Valley au centre de leur réflexion que les dirigeants ont pris cette décision, qui s’est avérée être la bonne. Malgré cet incident, Walmart est toujours client de la coopérative, et les petites épiceries également. L’auraient-elles toujours été si on avait cessé de les livrer? Rien n’est moins sûr.

Ce cas nous montre à quel point les valeurs d’une organisation, si elles sont mises en pratiques et réellement vécues, peuvent être utiles dans des moments difficiles. George Simeon a déclaré: « Nous n’étions pas « anti-grosse entreprise ». Nous avons juste fait une déclaration de valeurs sur ce qui était vraiment important pour nous ».

 

Article insipiré d’un cours d’introduction à l’éthique d’entreprise que j’ai donné en décembre 2010 à la HEIG-VD et de l’ouvrage The Responsibility Revolution, Jeff Hollender.

Des valeurs, dites-vous?

Communication; Respect; Intégrité; Excellence.

Voila un ensemble de 4 valeurs qui semble plutôt bon, non? Elles sont fortes,concises, et ressemblent sans doute aux valeurs de votre entreprise. Ah oui, au fait, ce sont les valeurs d’Enron, telles qu’on pouvait les lire dans le rapport annuel 2000.

Intéressant, non? On continue ce petit jeu? Saurez-vous deviner à qui appartient cette mission: « Être la bienvenue parmi nos communautés en tant qu’entreprise-voisine »?

Halliburton, entreprise considérée comme co-responsable de la guerre en Irak.

Avoir de belles valeurs, c’est bien. Les mettre en pratique chaque jour, dans chaque décision, c’est encore mieux.