Archives de Catégorie: Valeurs

Le professionnel de la RSE peut-il se permettre d’improviser?

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En consulting, il faut toujours commencer par dire que l’on peut le faire; puis ensuite, il faut trouver comment le faire. – Inconnu

J’aime beaucoup cette citation, même si je ne sais pas de qui elle vient exactement. Pour tout dire, elle m’amuse car j’ai l’impression qu’elle reflète bien ce qu’il se passe dans le domaine du conseil.

Cela étant, elle me fait m’interroger lorsqu’il s’agit de RSE, ou de développement durable. Je suis en effet partagé entre deux points de vue.

Le premier est que dans le domaine de la responsabilité sociale, nous devons vraiment faire preuve de créativité, pour trouver des solutions innovantes à des problèmes relativement nouveaux. Ce qui m’amène à penser que l’on ne peut jamais vraiment savoir comment régler un problème avant de s’y être pleinement plongé. Il paraîtrait donc normal de la part d’un consultant de dire qu’il peut trouver une solution à un problème, même s’il n’a qu’une vague idée de la façon dont il faudra s’y prendre.

Mon autre point de vue – opposé, vous l’aurez compris – est que les problématiques que nous traitons sont trop sérieuses pour qu’elles soient prises avec légèreté et avec une bonne part d’improvisation. Changement climatique, travail des enfants, travail forcé, etc., peut-on vraiment se permettre de prétendre savoir régler ces problèmes si ce n’est pas le cas? Le problème du changement climatique n’est-il pas trop urgent pour que l’on perde son temps avec des gens ne sachant pas comment réduire efficacement les émissions de CO2 d’une entreprise, mais qui prétendent le contraire?

Ces deux considérations me semblent en opposition – mais je me trompe peut-être… – et j’avoue ne pas savoir où me situer exactement par rapport à elles. Je n’ai pas envie d’adopter une position, somme toute bien suisse, en disant qu’il faut se situer au milieu, mais peut-être est-ce la solution? Je m’étais déjà posé la question de l’éthique du professionnel de la RSE et la discussion avait été passionnante, mais aussi utile pour moi, pour répondre à mes questions.

Et vous, qu’en pensez-vous?

Coupe du Monde de football: un sentiment mitigé

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Aujourd’hui débute la Coupe du Monde de football au Brésil. Un événement attendu depuis 4 ans! Personnellement, je l’ai attendu avec impatience, mais j’avoue être aussi de plus en plus dubitatif sur ce que représente cet événement. J’en parlais dans un article présentant ce que je pensais comme les tendances pour 2014, sport et responsabilité sociale pourraient bien être au centre des débats.

Pour ce qui est de la Coupe du Monde, c’est l’aspect social qui est beaucoup mis en avant par les médias, avec notamment les nombreuses manifestations de brésiliens « hostiles » à l’organisation de cet événement alors que les fonds utilisés auraient pu l’être pour d’autres choses telles que des infrastructures, l’éducation, des soins, etc.

Il n’en reste pas moins que c’est la responsabilité sociale de l’institution qu’est la FIFA qui est soumise à rude épreuve. Plutôt que de m’épancher sur tout ce qu’il y a à dire, je vous renvoie à cet vidéo, aussi drôle qu’instructive:

 

Alors oui, mon sentiment est double: je suis impatient de regarder cette Coupe du Monde, mais je suis de plus en plus dégoûté par ceux qui l’organisent. Un exemple qui en dit long sur le fait qu’une organisation peut avoir une mission des plus honorables qui soient – celle de la FIFA est de « Développer le football partout et pour tous » – tout en donnant l’image d’une institution corrompue.

Et vous, seriez-vous prêt à boycotter un tel événement, car il n’est pas socialement responsable?

Valeur – Mission – Vision

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La construction de la vision d’une entreprise est quelque chose de bien plus important qu’il n’y paraît. Elle va orienter votre stratégie, notamment en période de crise. C’est aussi là que doit en premier lieu se refléter la responsabilité de votre entreprise. Cet article est le premier d’une série de deux sur la construction de la vision de votre entreprise. Les deux principales source utilisées se trouvent ici et là.

Selon Collins et Porras, construire la vision d’une entreprise implique de réfléchir sur deux éléments : une idéologie de base, et une vision sur l’avenir. Cet article présente le premier élément.

L’idéologie de base définit le caractère intemporel de l’entreprise. Elle ne devrait donc pas changer dans le temps. Cette idéologie est composée de deux parties.

Valeurs de base
Les valeurs sont un petit ensemble de principes directeurs. Elles ne nécessitent pas de justification extérieure ; elles ont une valeur intrinsèque et sont importantes pour les personnes se trouvant à l’intérieur de l’organisation.
Alors CEO de Johnson & Johnson, Ralph S. Larsen les définit comme suit : « The core values embodied in our credo might be a competitive advantage, but that is not why we have them. We have them because they define for us what we stand for, and we would hold them even if they became a competitive disadvantage in certain situations. » Les valeurs sont donc largement indépendantes de l’environnement actuel, des exigences de compétitivité, ou des modes de gestion.
Les entreprises ont en général seulement quelques valeurs, entre 3 et 5. En en établissant la liste, il est bon de se demander pour chacune d’entre elles « si les circonstances changeaient et nous pénalisaient pour avoir ces valeurs, les garderions-nous quand même ? ». Si l’on ne peut pas répondre honnêtement « Oui », alors ces valeurs ne sont pas « de base » et devrait être retirées de la liste.
Une organisation ne devrait pas changer ses valeurs en réponse à des changements de marché ; bien plutôt, elle devrait changer le marché pour qu’il continue à correspondre à ses valeurs.

Quelques exemples de valeurs de base :

Sony

  • Elevation of the Japanese culture and national status
  • Being a pioneer – not following others ; doing the impossible
  • Encouraging individual ability and creativity

Walt Disney

  • No cynism
  • Nurturing and promulgation of « wholesome American values »
  • Creativity, dreams, and imagination
  • Fanatical attention to consistency and detail
  • Preservation and control of the Disney magic

Mission
La mission est la raison d’être de l’organisation. Elle ne décrit pas simplement la production de l’entreprise ou ses clients cibles ; elle capture l’esprit de l’organisation. La mission – qui devrait être valable pour au moins 100 ans – ne devrait pas être confondue avec des objectifs spécifiques ou des stratégies de business – qui devraient changer à de nombreuses reprises en 100 ans.
On notera qu’on ne peut pas remplir une mission, elle ne peut pas être complètement réalisée.

L’un des rôles fondamentaux de la mission est de guider et inspirer. En voici quelques exemples :

  • Hewlett-Packard : To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.
  • Nike : To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.
  • Sony : To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.
  • Walt Disney : To make people happy.

Ces deux éléments – valeurs et mission – doivent avoir une vraie signification et ne pas avoir uniquement une fonction « cosmétique »! Des valeurs vides de sens créent des employés cyniques et découragés, aliène les clients et décrédibilisent le management. « Communication, Respect, Intégrité, Excellence » étaient les valeurs que l’on pouvait trouver dans le rapport de gestion 2000…d’Enron!

Dans un prochain article, il sera question de la façon de créer la vision en elle-même de votre entreprise.

Responsabilité sociale: pas de plan B

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En 2007, Marks & Spencer, la fameuse chaîne de magasins britannique, a lancé son programme Plan A . Il s’agit pour M&S d’atteindre 180 engagements d’ici 2015.

J’aime beaucoup le nom de ce programme, Plan A. Pourquoi Plan A? Parce qu’il n’y a pas de plan B.

Il n’y a pas d’autres alternatives que de faire du business de manière responsable.

Goldman Sachs a perdu ses valeurs

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On peut lire aujourd’hui sur le site du New-York Times la « lettre de démission » de l’un de ses anciens managers, Greg Smith.

Greg Smith nous fait partager son point de vue sur l’évolution des valeurs chez GS, entre le moment où il y est rentré et aujourd’hui. Et le tableau n’est pas brillant. Si je laisse de côté la question de savoir ce qui est vrai, ce qui est « enjolivé », ce qui est lié à l’amertume, je retiens 2 passages que j’ai trouvé très intéressants.

I knew it was time to leave when I realized I could no longer look students in the eye and tell them what a great place this was to work.

It astounds me how little senior management gets a basic truth: If clients don’t trust you they will eventually stop doing business with you. It doesn’t matter how smart you are.

A en croire Greg Smith, GS a perdu de vue ses valeurs. Celles qui lui permettaient d’affirmer sur son site: « It is only with the determination and dedication of our people that we can serve our clients, generate long-term value for our shareholders and contribute to the broader public. ».

Rendre ses employés fiers de ce qu’ils font, et établir une relation de confiance avec ses clients, c’est pourtant à la base de tout business qui veut réussir. On oublie souvent la valeur des valeurs, les reléguant au rang de simples faire-valoirs, inscrites quelque part sur le site internet. Mais on constate une fois de plus qu’une entreprise qui oublie pourquoi elle fait ce qu’elle fait est vouée à l’échec.

Enfin, je vous encourage à aller lire l’article de Fabian Pattberg à ce sujet!