Global Reporting Initiative: premières impressions sur la G4

Il y a peu, sont sorties les nouvelles lignes directrices de la Global Reporting Initiative: G4. Très attendues par les professionnels du domaine, ces nouvelles lignes directrices proposent passablement de nouvelles choses. Pour un premier article sur le sujet, j’aimerais m’attarder sur deux points:

GRIPremièrement, l’importance (encore) accrue du concept de « materiality ». Ce concept est difficilement traduisible en français: matérialité, pertinence…je ne sais quel équivalent lui trouver en français, mais on comprendra le sens général. Il s’agit d’identifier ce qui compte vraiment pour l’entreprise ou l’organisation publiant son rapport. Il n’est donc pas question qu’une entreprise parle de tout ce qui se trouve dans la GRI, mais uniquement de ce qu’elle considère comme pertinent pour évaluer sa performance en matière de développement durable. De ce principe de materiality, doit découler une liste des « aspects » jugés importants. Ces aspects sont relativement proches de ceux qui existaient déjà auparavant, même si la liste en a été quelque peu modifiée. Pour la catégorie « environnemental », on trouve, par exemple, les aspects suivants: énergie, eau, biodiversité, conformité, transport, etc. Une entreprise désireuse de publier un rapport G4 devra donc choisir lesquels de ces aspects sont « material » par rapport à sa performance en matière de développement durable.

L’autre point sur lequel je souhaiterais m’attarder est le fait que l’entreprise a désormais le choix entre deux options. Terminés les niveaux A, B, C, + ou non. Il s’agit maintenant de choisir entre l’option « Core » et l’option « Comprehensive ». L’option Core contient les éléments essentiels d’un rapport RSE. L’option Comprehensive demandera plus d’information. Je reviendrai dans un autre article sur les différences spécifiques, mais ce qui a attiré mon attention en premier lieu est la façon de traiter les indicateurs. Dans les deux cas, les indicateurs à traiter ne sont que ceux portant sur les aspects identifiés comme « material ». Ensuite, si vous vous en tenez à l’option Core, vous n’aurez qu’à renseigner un indicateur par aspect. Alors que pour l’option Comprehensive, vous devrez renseigner tous les indicateurs de l’aspect.

La plupart de mes confrères s’étant exprimés sur le sujet sont partagés. Et je dois dire que je partage ce point de vue. On nous vend le principe de materiality comme s’il s’agissait d’une nouveauté. Mais dans les fait, cette exigence de fournir des informations pertinentes a toujours été présente, et n’a jamais empêché qui que ce soit de nous servir le « bullshit » habituel. De plus, la distinction entre Core et Comprehensive, si elle est un mieux par rapport aux anciens niveaux, laissera penser les « profanes » qu’un rapport « Comprehensive » est mieux qu’un « Core », et qu’il est toujours mieux de renseigner un maximum d’indicateurs même si 75% d’entre eux n’ont aucun sens.

D’un autre côté, je trouve que le fait de réellement pouvoir choisir les aspects sur lesquels l’on veut communiquer nous envoie dans la bonne direction. Le problème des rapports RSE est encore et toujours d’être lus. Cette plus grande liberté laissée aux entreprises sur ce qu’elles considèrent comme pertinent rendra peut-être les rapports plus accessibles, plus intéressants.

Je crois qu’il faut laisser à ces nouvelles lignes directrices la présomption d’innocence. Nous pourrons vraiment l’évaluer lorsque sortiront les premiers rapports. A suivre!

Dialogue avec les stakeholders: carte d’empathie

Je reprends la série d’articles portant sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. C’est aujourd’hui sur un « jeu » – issu de l’excellent Gamestorming – que je souhaite me pencher: la carte d’empathie.

La méthode est très simple. En réunion avec vos collègues, identifiez un stakeholder sur lequel vous aimeriez travailler. Réalisez sur un grand panneau (feuille, tableau, etc.) un dessin similaire à celui ci-dessus, en prenant bien soin de labelliser de grandes zones: pense, voit, dit, fait, ressent, entend.

Demandez ensuite au groupe de décrire l’expérience de cette personne de son point de vue (ce qu’elle voit, ce qu’elle pense, etc.) par rapport à votre entreprise ou à un projet particulier. Vous pouvez leur fournir des post-it qu’ils colleront dans les zones concernées. L’exercice devrait durer une quinzaine de minutes. Demandez au groupe de synthétiser: que veut ce stakeholders? Qu’est-ce qui le motive? Comment pouvons-nous interagir avec lui?

C’est une façon de procéder peu rigoureuse, certes, mais qui peut rapidement permettre à votre équipe de se focaliser sur le stakeholder particulier, et ce sur un mode empathique. Je pense que cette méthode est très complémentaire des autres présentées ici, et qu’elle peut être très utile pour ouvrir la discussion. Plus important encore à mes yeux, on se concentre ici sur la notion d’empathie, et nous prenons donc la place de notre interlocuteur. L’avoir fait au préalable peut s’avérer très utile, voire salvateur, lorsque vous établirez le dialogue avec ce stakeholder.

Wizness: RSE et médias sociaux

Il y a quelques semaines, Wizness a publié un rapport sur les outils sociaux qui transforment la façon de communiquer sur les thématiques RSE. Nous savons en effet à quel point les divers réseaux sociaux prennent une place de plus en plus importante dans tout ce qui est lié au développement durable et à la responsabilité sociale. Wizness a un grand mérite en l’occurrence, celui de ne parler ni de Facebook, ni de Twitter, ni de LinkedIn. On sort donc quelque peu des sentiers battus et rebattus!

Ce rapport est intéressant car il donne des exemples concret dans ce domaine. On apprend par exemple qu’IBM a un Pinterest consacré à « Building a Smarter Planet« . Visite effectuée, je peux dire qu’il regorge d’infos intéressantes. Et je dois dire que c’est une façon ingénieuse de présenter les choses.

J’ai aussi été très intéressé par la partie sur les infographics.C’est une façon de donner des informations ou de raconter une histoire qui me plaît beaucoup, comme ici par exemple. Le tout en une seule page. Le rapport de Wizness donne quelques conseils pour réaliser un bon infographic, à suivre.

Je n’en dis pas plus, je ne peux que vous recommander la lecture de ce rapport si le sujet vous intéresse. Il est certain que tout professionnel de la RSE se doit de se tenir au courant de ce qui se fait en matière de réseaux sociaux, car c’est un excellent moyen de communiquer avec ses stakeholders.

Stakeholder Engagement – Influences

 

Cet article est le quatrième d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la quatrième et dernière de ses étapes.

Après avoir identifié vos stakeholders, établi leurs préoccupations, et déterminé lesquels pouvaient affecter le plus vos activités, la question que vous vous posez peut-être est: que faire avec tout ça?

Vous pouvez utiliser ces informations comme un moyen d’établir une stratégie pour la gestion d’un programme spécifique ou d’une initiative. Et une façon d’établir cette stratégie est de créer une grille d’influence telle que celle ci-dessus.

L’axe vertical représente le degré de soutien pour votre programme ou initiative. L’axe horizontal représente quant à lui le degré d’influence que peuvent avoir divers stakeholders sur votre initiative. Après avoir créé cette grille, vous pouvez « cartographier » vos principaux stakeholders en fonction de ces deux facteurs et développer une stratégie par rapport à la place occupée par chacun d’entre eux: Lire la suite

Stakeholder Engagement – Priorités

Cet article est le troisième d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la troisième.

Une façon de gérer vos stakeholders est de les prioriser. Vous ne pouvez en effet pas consacrer autant de ressources à tous les groupes et individus; il s’agit donc de déterminer quels sont ceux sur lesquels vous devez concentrer votre attention. Pour ce faire, vous pouvez créer un tableau des priorités, comme celui ci-dessus.

Listez tout d’abord vos stakeholders – l’exemple ici est une fois de plus très général. Pour chaque stakeholder, estimez son impact potentiel: sa capacité à vous aider et/ou à vous nuire, de quelque façon que ce soit (lobbying, achat ou boycott de produits, déclarations aux médias, etc.). Evaluez cela sur une échelle de 1 à 5, 5 représentant la plus grande capacité à aider ou nuire, 1 la plus faible.

Il est à noter que ces évaluations dépendent entièrement de votre situation courante et des challenges auxquels vous faites face. Vous devez donc réévaluer vos notations au fil du temps. Cela est valable également pour ce qui suit.

La colonne suivante représente la probabilité qu’a ce stakeholder d’agir, et contient donc des décimales, 1 représentant une probabilité absolue et 0 l’absence de possibilité qu’un stakeholder agisse pour influencer votre compagnie.

Enfin, pour déterminer les priorités relatives, il suffit d’additionner les résultats des colonnes « aider » et « nuire » et de multiplier la somme ainsi obtenue par la probabilité d’action. Plus le total sera élevé, plus ce stakeholder demandera d’attention de votre part. Dans l’exemple ci-dessus, on peut voir clairement que ce sont les syndicats qui requièrent le plus d’attention.

Si vous parvenez à faire cela, vous aurez identifiés les individus et groupes de personnes les plus influents autour de la vie de votre entreprise. Ce qui vous permettra de tracer les grandes lignes d’une stratégie de dialogue avec vos stakeholders.

A lire dans le cadre de cette série:

Stakeholder Engagement – Impacts

Cet article est le deuxième d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la deuxième.

Une fois vos stakeholders identifiés, il est important de se demander quels sont les thématiques spécifiques qui affectent certains de vos stakeholders. On peut à cet effet créer un « tableau d’impacts », tel que celui présenté ci-dessus. On liste sur un axe tous les stakeholders identifiés lors de l’étape précédente; sur l’autre axe, on liste les thématiques, problèmes ou impacts pertinents pour votre entreprise. A noter que j’utilise ici des catégories très larges et générales, le votre devrait être plus précis et spécifique.

Pour chaque cellule du tableau, il convient de se demander si ce groupe de stakeholders a un intérêt pour et un impact sur les activités de l’entreprise liées à cette thématique spécifique. Le modèle qui résultera de cette démarche peut vous aider à répondre à des questions telles que:

  • Quel problème affecte le plus grand nombre de groupes de stakeholders? Il est probable que ce problème présente le plus gros challenge en matière de dialogue avec les parties prenantes.
  • Quels groupes de stakeholders ont un impact sur le plus grand nombre de problématiques? Ce sont ces groupes qui méritent le plus d’attention de la part de vos managers.
  • Comment nos impacts et les intérêts de nos stakeholders se rejoignent-ils? Cela vous aidera à identifier les potentielles zones de conflits, mais aussi les opportunités.

A lire dans le cadre de cette série: Stakeholder Engagement – Mapping

Stakeholder Engagement – Mapping

Cet article est le premier d’une série sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. Je me penche en ce moment sur la question, et ma première lecture est celle de The Triple Bottom Line, par Andrew Savitz. L’auteur y présente 4 étapes principales pour identifier les stakeholders d’une entreprises ainsi que leurs attentes. Voici la première.

Selon lui, il faut tout d’abord « ranger » les stakeholders en fonction de trois catégories:

  1. Stakeholders internes: ce sont ceux qui sont « à l’intérieur » de votre compagnie. On y trouve les employés, les managers, les actionnaires, etc.
  2. Chaîne de valeur: il s’agit des stakeholders se trouvant « à l’extérieur » de l’entreprise, mais avec lesquels vous avez des relations d’affaires. On peut mentionner les clients bien sûr, mais aussi les fournisseurs, les banques, etc.
  3. Stakeholders externes: ce sont les stakeholders à l’extérieur de la compagnies, n’ayant pas de relations d’affaires directes. Ce peuvent être les agences gouvernementales, les médias, les ONG, les communautés, etc.

La plupart de vos stakeholders vont se trouver précisément dans l’une ou l’autre de ces catégories; mais il se peut aussi que certains appartiennent à plusieurs (p.ex. un actionnaire qui serait également membre de la communauté locale), ce qui peut leur donner plus d’impact sur votre entreprise.

Identifier et segmenter vos stakeholders vous permettra de mieux percevoir la façon dont vous devez interagir avec eux et la façon dont eux-mêmes vous perçoivent. Cela vous permettra de répondre avec plus de précision à des questions telles que « Comment communiquons-nous avec ce stakeholder? », « Quels sont ses intérêts? », « Quels sont les conflits entre ses besoins et ceux de notre compagnie? », « Qui est – au sein de la compagnie – responsable des relations avec ce stakeholder? »

Je tiens à préciser ici que selon moi il n’existe pas de liste toute faite des stakeholders d’une entreprise. Nombreux sont les agences de conseil en RSE qui fournissent sur leur site la liste des X stakeholders qu’a une entreprise. Ces listes sont trop générales – on n’a pas comme stakeholders « les ONG », mais certaines ONG en fonction des activités de l’entreprise. Une entreprise a certains stakeholders, à un moment donné, et cette liste peut et doit évoluer en tout temps.