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Responsabilité sociale: 5 tendances à surveiller en 2014

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Pour commencer cette nouvelle année, j’aimerais – comme beaucoup de mes confrères – m’intéresser aux tendances qui vont influer la responsabilité sociale au cours de 2014. Nombreux sont celles et ceux qui font de véritables prédictions! Pour ma part, ayant oublié de demander une boule de cristal pour Noël, j’aimerais plutôt proposer des tendances, ou des sujets à surveiller.

  1. Le reporting intégré. Cela fait bientôt 5 ans que l’on entend parler du reporting intégré – un reporting portant aussi bien sur le financier que l’extra-financier – comme étant le next big step de la responsabilité sociale. En sport, on parle souvent d’éternel espoir pour désigner un joueur qui était très prometteur, mais qui n’a toujours pas réussi à passer un dernier palier pour devenir un vrai champion. En sera-t-il de même pour le reporting intégré? J’ai le sentiment que cette année 2014, avec la mise en place effective de la GRI G4 va être une année charnière. Plus d’infos sur le site de l’International Integrated Reporting Council.
  2. Bleu, la nouvelle couleur du développement durable? De vert à bleu, la couleur du développement durable pourrai bien évoluer cette année. En effet, le focus se porte de plus en plus sur l’eau. La privatisation de l’eau est un enjeu majeur, mais aussi son utilisation dans les processus de fabrication de toutes sortes de produits. La Water Footprint va-t-elle détrôner la Carbon Footprint?
  3. Un nouveau modèle économique? J’ai bon espoir pour que 2014 soit l’année au cours de laquelle l’on aura repensé la façon de faire des affaires, de produire, ou encore de consommer; ou du moins réalisé des avancées significatives. Patagonia s’est lancé dans une telle réflexion via sa campagne Responsible Economy. Je ne veux pas parler de décroissance, un concept à mon avis voué à l’échec, mais plutôt de prendre une autre direction; ou peut-être de ralentissement. Nous avions aussi évoqué ici les apports potentiels d’une responsabilité sociale zen, grâce à laquelle le monde des affaires serait plus calme, moins focalisé sur le résultat à tout prix.
  4. Responsabilité sociale des PME. On en parle encore trop peu, mais il n’y a pas que les grandes et méchantes entreprises qui doivent progresser dans leur responsabilité sociale. Les petites également. Et même les petites ET gentilles! S’il y a un business case pour la RSE, pourquoi devrait-il toujours concerner Nestlé ou Apple? Les plus petites entreprises doivent faire quelque chose à ce niveau, et elles ont bien sûr tout à y gagner.
  5. Sport et responsabilité sociale. Conditions déplorables, accidents de travail, travail forcé voire même esclavagisme, tels sont les mots trop souvent utilisés pour parler de la préparation des Jeux Olympiques de Sochi cet hiver, de la Coupe du Monde de Football au Brésil en été, ou encore de celle à venir au Qatar, en 2022. Cette année sera-t-elle celle où les problèmes de responsabilité sociale dans le sport seront enfin abordés sérieusement?

Et vous, que voyez-vous comme sujets marquant pour l’année 2014?

Les 3 piliers de l’achat responsable

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Achats responsablesL’une des façons très concrètes de mettre en œuvre sa responsabilité sociale est de l’intégrer à sa politique d’achats. Ou, si l’on préfère, à ses relations avec ses fournisseurs. On parle alors d’achats responsables (ethical trade, ethical sourcing, etc.). On touche alors souvent aux aspects du travail dont s’occupe l’Organisation International du Travail, tels que: la liberté syndicale, l’abolition du travail forcé et du travail des enfants ou encore l’élimination de la discrimination.

Si la liste des sujets à aborder lorsque l’on parle d’achats responsables peut être très longue – je n’ai pas ici parlé de l’environnement, du packaging, du transport, etc. – on peut se mettre d’accord sur un ensemble de premiers pas à entreprendre pour toute compagnie souhaitant s’engager dans ce domaine. Me basant sur le travail de l’Ethical Trade Initiative, j’ai identifié 3 piliers.

  1. Engagement. Il s’agit vraiment de montrer que l’on considère sérieusement la chose. Combien d’argent dépense-t-on? Existe-t-il un département spécialement dédié aux achats responsables ou tout du moins une vraie collaboration entre le département des achats et celui du développement durable? Quelle est la taille du staff impliqué sur ces questions? Aussi, il s’agit d’intégrer les questions d’achat responsable dans le core business de l’entreprise. Le prix que vous payez aux fournisseurs ou les délais qu’on leur donne sont autant de facteurs qui influeront le recours ou non aux heures supplémentaires effectuées par les travailleurs, ainsi que la probabilité qu’ils touchent un salaire décent.
  2. Actions. Il ne sert à rien d’établir de beaux principes depuis son bureau, si l’on ne va pas vérifier sur place la bonne mise en œuvre de ces principes! Votre entreprise doit mettre sur pied un système d’évaluation des conditions de travail chez vos fournisseurs. Lorsque les problèmes auront été identifiés, vous devrez y remédier, et trouver un accord avec vos fournisseurs sur la meilleure façon de le faire. Vous devrez entre autres envisager de former aussi bien votre propre staff que vos fournisseurs sur ces questions d’achat responsable.
  3. Stakeholders. La communication et la collaboration sont primordiales. La communication doit se faire à l’interne – pour persuader votre staff et vos dirigeants du bien-fondé de la démarche – aussi bien qu’à l’externe – parler de ce que vous faites, et soyez honnêtes à propos des problèmes rencontrés. Enfin, pour que votre impact soit maximum, n’hésitez pas à travailler avec d’autres compagnies, mais aussi avec des ONG ou organisations internationales qui ont le « know-how », l’expérience pratique de ces questions.

En suivant ces quelques recommandations, vous pourrez mettre en place une politique d’achats responsables efficaces, ou améliorer celle qui existe déjà au sein de votre entreprise.

Materialité: oui, mais pour qui?

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Comme évoqué dans un précédent article, les nouvelles lignes directrices pour le reporting développement durable de la Global Reporting Initiative (G4) mettent l’accent sur le principe de matérialité. Nouveauté qui n’en est pas une, car nous retrouvions déjà ce principe dans les versions précédentes.

Toutefois, cela n’empêche pas de se pencher sur ce principe de contenu. On nous dit que de ce principe doit découler une liste des aspects importants, sur lesquels le rapport doit porter. Important, soit, mais pour qui? C’est là la première question à se poser, et peut-être la plus importante.

Les lignes directrices sont relativement claires à ce sujet. Ces aspects importants sont ceux qui réfléchissent les impacts environnementaux, sociaux et économique significatifs de l’organisation; OU ceux qui influencent de manière substantielle la prise de décision des stakeholders. Materiality

Je dis bien « relativement claires » car ce « ou » pose un léger problème. J’aurais plutôt imaginé un « et » car ce qui m’intéresse en tant que lecteur d’un rapport DD est de connaître ce qui est considéré comme primordial par l’organisation, mais aussi par ses stakeholders. Pas l’un ou l’autre; un rapport qui ne présenterait que les aspects importants par rapport aux impacts de l’organisation ne m’intéresserait pas. Il peut aussi être pertinent pour l’organisation de chercher à comprendre les écarts de perception. Et d’y travailler!

Ce qui est important pour tel groupe de stakeholders ne l’est peut-être pas pour cet autre groupe, ou pour l’organisation elle-même. Qui sont nos stakeholders, quels sont leurs intérêts et, comment dialoguons-nous avec eux? Voila trois questions primordiales, et la réponse à la question du dialogue va être en grande partie conditionnée par la bonne compréhension de ce qui est important ou non aux yeux des stakeholders et des éventuels écarts de perception entre l’organisation et ses parties prenantes.

Global Reporting Initiative: premières impressions sur la G4

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Il y a peu, sont sorties les nouvelles lignes directrices de la Global Reporting Initiative: G4. Très attendues par les professionnels du domaine, ces nouvelles lignes directrices proposent passablement de nouvelles choses. Pour un premier article sur le sujet, j’aimerais m’attarder sur deux points:

GRIPremièrement, l’importance (encore) accrue du concept de « materiality ». Ce concept est difficilement traduisible en français: matérialité, pertinence…je ne sais quel équivalent lui trouver en français, mais on comprendra le sens général. Il s’agit d’identifier ce qui compte vraiment pour l’entreprise ou l’organisation publiant son rapport. Il n’est donc pas question qu’une entreprise parle de tout ce qui se trouve dans la GRI, mais uniquement de ce qu’elle considère comme pertinent pour évaluer sa performance en matière de développement durable. De ce principe de materiality, doit découler une liste des « aspects » jugés importants. Ces aspects sont relativement proches de ceux qui existaient déjà auparavant, même si la liste en a été quelque peu modifiée. Pour la catégorie « environnemental », on trouve, par exemple, les aspects suivants: énergie, eau, biodiversité, conformité, transport, etc. Une entreprise désireuse de publier un rapport G4 devra donc choisir lesquels de ces aspects sont « material » par rapport à sa performance en matière de développement durable.

L’autre point sur lequel je souhaiterais m’attarder est le fait que l’entreprise a désormais le choix entre deux options. Terminés les niveaux A, B, C, + ou non. Il s’agit maintenant de choisir entre l’option « Core » et l’option « Comprehensive ». L’option Core contient les éléments essentiels d’un rapport RSE. L’option Comprehensive demandera plus d’information. Je reviendrai dans un autre article sur les différences spécifiques, mais ce qui a attiré mon attention en premier lieu est la façon de traiter les indicateurs. Dans les deux cas, les indicateurs à traiter ne sont que ceux portant sur les aspects identifiés comme « material ». Ensuite, si vous vous en tenez à l’option Core, vous n’aurez qu’à renseigner un indicateur par aspect. Alors que pour l’option Comprehensive, vous devrez renseigner tous les indicateurs de l’aspect.

La plupart de mes confrères s’étant exprimés sur le sujet sont partagés. Et je dois dire que je partage ce point de vue. On nous vend le principe de materiality comme s’il s’agissait d’une nouveauté. Mais dans les fait, cette exigence de fournir des informations pertinentes a toujours été présente, et n’a jamais empêché qui que ce soit de nous servir le « bullshit » habituel. De plus, la distinction entre Core et Comprehensive, si elle est un mieux par rapport aux anciens niveaux, laissera penser les « profanes » qu’un rapport « Comprehensive » est mieux qu’un « Core », et qu’il est toujours mieux de renseigner un maximum d’indicateurs même si 75% d’entre eux n’ont aucun sens.

D’un autre côté, je trouve que le fait de réellement pouvoir choisir les aspects sur lesquels l’on veut communiquer nous envoie dans la bonne direction. Le problème des rapports RSE est encore et toujours d’être lus. Cette plus grande liberté laissée aux entreprises sur ce qu’elles considèrent comme pertinent rendra peut-être les rapports plus accessibles, plus intéressants.

Je crois qu’il faut laisser à ces nouvelles lignes directrices la présomption d’innocence. Nous pourrons vraiment l’évaluer lorsque sortiront les premiers rapports. A suivre!

Dialogue avec les stakeholders: carte d’empathie

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Je reprends la série d’articles portant sur le « stakeholder engagement », le dialogue avec les parties prenantes. C’est aujourd’hui sur un « jeu » – issu de l’excellent Gamestorming – que je souhaite me pencher: la carte d’empathie.

La méthode est très simple. En réunion avec vos collègues, identifiez un stakeholder sur lequel vous aimeriez travailler. Réalisez sur un grand panneau (feuille, tableau, etc.) un dessin similaire à celui ci-dessus, en prenant bien soin de labelliser de grandes zones: pense, voit, dit, fait, ressent, entend.

Demandez ensuite au groupe de décrire l’expérience de cette personne de son point de vue (ce qu’elle voit, ce qu’elle pense, etc.) par rapport à votre entreprise ou à un projet particulier. Vous pouvez leur fournir des post-it qu’ils colleront dans les zones concernées. L’exercice devrait durer une quinzaine de minutes. Demandez au groupe de synthétiser: que veut ce stakeholders? Qu’est-ce qui le motive? Comment pouvons-nous interagir avec lui?

C’est une façon de procéder peu rigoureuse, certes, mais qui peut rapidement permettre à votre équipe de se focaliser sur le stakeholder particulier, et ce sur un mode empathique. Je pense que cette méthode est très complémentaire des autres présentées ici, et qu’elle peut être très utile pour ouvrir la discussion. Plus important encore à mes yeux, on se concentre ici sur la notion d’empathie, et nous prenons donc la place de notre interlocuteur. L’avoir fait au préalable peut s’avérer très utile, voire salvateur, lorsque vous établirez le dialogue avec ce stakeholder.