Quelques précisions se doivent d’être faites concernant la distinction qu’il convient de faire entre RSE et philanthropie. En effet, les deux notions, si elles paraissent pourtant bien distinctes, sont souvent confondues. On distinguera ici philanthropie et RSE sur deux points principaux.

Le premier de ces points est que la responsabilité sociale de l’entreprise est « avant le profit ». Cette notion, développée par Kang et Wood, signifie que la responsabilité sociale de l’entreprise est détachée du fait que l’entreprise fasse ou non du profit. On sait par exemple que le pour-cent culturel Migros est calcul sur la base du chiffre d’affaire, et non du profit, de façon à ce qu’il soit versé « même en cas de résultats moins réjouissants du commerce de détail. »  Il est important de faire cette précision, tant il est vrai que trop souvent on pense que la RSE est « après le profit », c’est-à-dire qu’une entreprise n’aurait à se comporter de manière responsable que dans le cas où elle génère du bénéfice. Si l’on prend cette réflexion au pied de la lettre, on serait amené à tolérer qu’une entreprise, si elle a des problèmes financiers, pourrait avoir recours au travail des enfants ou polluer son environnement ! Il est bien évident que ça n’est pas le cas, et que c’est en cela que la RSE doit être considérée comme « avant le profit », ce qui n’est pas nécessairement vrai pour la philanthropie d’entreprise qui est souvent liée aux résultats de l’entreprise.

Le deuxième point sur lequel philanthropie d’entreprise et RSE diffèrent est le fait que cette dernière est durable et non la philanthropie. La philanthropie est en effet le plus souvent liée au bon vouloir du ou des dirigeants d’une entreprise. De plus, et on rejoint là la remarque précédente, si l’entreprise connaît des problèmes financiers, il y a fort à parier qu’elle cessera ses activités philanthropiques. Et cela peut avoir des conséquences catastrophiques sur les projets supportés jusqu’alors. En revanche, la RSE, dans la mesure où elle est intégrée à la façon dont une compagnie fait des affaires et qu’elle contribue au résultat de la compagnie, peut être considérée comme durable. Dans ce sens, on peut citer à nouveau le pour-cent culturel Migros à propos duquel il est affirmé : « Outre la réussite commerciale, il s’agit là d’un objectif d’entreprise équivalent aux autres buts de Migros. » , ce qui rejoint les remarques faites plus haut, selon lesquelles la RSE doit être considérée comme un investissement et non un coût.

Si votre entreprise se veut socialement responsable, vous pourriez – malgré tout – recevoir un certain nombre de critiques de la part de vos stakeholders. Et ces critiques pourraient vous paraître injustes ou se basant sur des informations incomplètes. Vous pourriez en arriver à vous dire:

1. « Je ne peux pas croire qu’ils nous attaquent encore pour ces dommages environnementaux. Ce problème est de la responsabilité de l’ancien management, et nous avons travaillé dur pour réparer ce problème. » Hypothèse erronée: que vous avez le bénéfice du doute sous prétexte que vous êtes une nouvelle équipe de management. En réalité, vos stakeholders n’en ont rien à faire; vous êtes toujours la compagnie qui pollue.
2. « Laissez-nous tranquille! Qu’est-ce que le SIDA a à voir avec nous? C’est une tragédie, certes, mais manifestement pas de notre faute. Nous faisons de généreuses donations à des associations de lutte contre cette maladie, et avons mis sur place des programmes de prévention pour nos employés. Qu’est-ce qu’ils attendent de plus?! » Hypothèse erronée: que les intérêts de votre business commencent et finissent avec vos employés, et ne s’étend pas à leurs familles, vos clients, et la communauté dans laquelle vous opérez.
3. « Bien sûr, nos résultats en matière de santé et sécurité ne sont pas incroyables. Mais ils sont mieux que l’année passée, et que l’année précédente. Est-ce que l’on n’a pas un peu de crédit pour l’amélioration? » Hypothèse erronée: que vous devriez obtenir un 10/10 parce que vous vous êtes améliorés. Dans la RSE, seule l’excellence permet d’obtenir un 10/10. Et si d’autres compagnies, spécialement vos concurrents, performent mieux, pourquoi pas vous?
4. « Ok, l’un de nos fournisseurs a recours au travail des enfants. Nous avons un code de conduite que nos fournisseurs sont supposés appliquer; on ne peut pas les contrôler. » Hypothèse erronée: que vos fournisseurs sont une entité séparée de vous et qu’ils opèrent selon des standards différents. En fait, vos fournisseurs travaillent pour vous; leur gagne-pain dépend de leur capacité à répondre à des conditions que vous leur imposez. Par exemple la qualité des biens, le respect des délais, le prix, etc. Vous pouvez aussi renforcer des conditions strictes sur le travail des enfants.

Source, p.178