Parmi les nombreux exemples concrets de mise en application de la RSE au sein d’un projet d’entreprise, on peut citer celui du passage de Patagonia au coton bio, dans les années 1990.
Patagonia est une entreprises de vêtements de sports de montagne et de surf, fondée en 1972 par Yvon Chouinard. Dès sa création, Patagonia s’est démarquée comme une entreprise responsable. Il est donc peu surprenant d’apprendre que ses dirigeants font figure de pionniers lorsqu’ils décident de recourir au coton bio durant les années 1990. Lorsque cette décision est prise, il faut savoir que si la culture du coton ne représentait que moins de 3% des terres agricoles mondiales, 25% de l’utilisation mondiale d’insecticides et 10% de celle des pesticides lui étaient consacrée. Ne pas passer au coton bio, selon Yvon Chouinard, aurait été contre leur principe de faire des produits de la meilleure qualité possible avec le moins de dommages environnementaux possible.
Ce changement ne pouvait toutefois pas se faire facilement. A l’époque, il existe très peu de producteurs de coton certifié bio dans le monde. De plus, sa production nécessite une haute intensité de main-d’œuvre. On arrive donc à des coûts plus élevés de 50% à 100%, par rapport à du coton classique. Il faut encore préciser que le sportswear en coton représente alors près de 20% du chiffre d’affaire de Patagonia. De plus, Patagonia a fait mener une étude qui a conclu que pour ses clients, le critère d’achat le plus important était la qualité du vêtement. Le critère auquel il a été donné le moins d’importance étant celui du respect de l’environnement. Les dirigeants de l’entreprise doivent donc prendre une décision pouvant les mener à une perte de revenus et de profits très probable et d’ampleur inconnue. Il n’en reste pas moins qu’en 1994, il est voté l’objectif de ne plus avoir recours à du coton classique d’ici à 1996. Objectif qui sera atteint.
Cette décision a eu diverses implications. Etant donné le peu de disponibilité du coton bio à l’époque, Patagonia a dû abandonner certains partenaires, et certains produits, passant ainsi de 91 produits en coton à 66. En outre, il a fallu remonter jusqu’au début de la chaîne de valeur: trouver des fournisseurs, trouver des personnes sachant travailler avec le coton bio, etc. Devant le peu de disponibilité du coton bio, Patagonia a choisi d’utiliser également du coton transitionnel – identique à du coton bio, mais non certifié – ainsi que de vendre des « habits fait avec du coton bio » plutôt que des « habits bio » afin de ne pas tromper le consommateur. En effet, pour des raisons techniques et de qualité, les teintures et fils utilisés ne pouvaient pas être bio.
Malgré les nombreux obstacles, ce changement s’est avéré être un succès. Les designers et producteurs ont dû véritablement apprendre « comment faire un habit » de A à Z, en suivant le processus tout au long de la chaîne de valeur. Il en a résulté des produits pensés avec une grande attention, d’excellente qualité, et qui se sont donc très bien vendus. En s’éduquant, en se penchant de près sur leur chaîne de valeur, les employés de Patagonia ont réussi à créer des produits de qualité supérieure à ceux qu’ils proposaient jusqu’alors. Surtout, cette amélioration s’est faite sur la base d’une décision visant à réduire l’impact environnemental de l’entreprise.
Dans son livre, Let my people go surfing, Yvon Chouinard écrit à propos de ce changement que « chaque fois que nous avons choisi de faire ce qui est bon, cela s’est avéré être plus rentable. » Il ajoute également que « notre programme d’évaluation environnementale nous éduque, et avec l’éducation, nous avons des choix. Lorsque nous agissons positivement sur la résolution de problèmes, au lieu d’essayer de trouver un moyen de les contourner, nous avançons plus loin sur la voie de la durabilité. »
Responsabilité sociale 