Leadership, invisibilité et durabilité

sea-3652697_1920Avec l’arrivée du mois d’août, je célèbre deux années en poste à l’Institut des Sciences de l’Environnement, de l’Université de Genève. Dans ce rôle que j’aime décrire comme « Chief of Staff », je suis impliqué dans la quasi totalité des projets de l’Institut, la stratégie et la gouvernance.

En général, je décris mon rôle comme couvrant trois types d’activités. Tout d’abord le travail purement administratif. Il s’agit d’organiser des réunions, m’assurer que les personnes qui doivent être présentes le sont, ont eu accès au préalable aux informations nécessaires. Je dois aussi faire le suivi des décisions prises au cours de ces réunions, soit en réalisant moi-même ce suivi soit en le déléguant.

Ensuite, je coordonne la plupart des projets transversaux et stratégiques. Le challenge ici pour moi est de transmettre la vision de la direction, sans pour autant brimer les élans des personnes en charge de mettre en oeuvre ces projets. Je dois dire que je n’y arrive pas toujours, tant il est vrai que c’est un équilibre fragile.

Enfin, j’ai tout le travail que je qualifie d’invisible. Anticiper les conflits, les gérer avant qu’ils n’éclatent, identifier nos « blindspots », créer du lien entre les 150 membres de notre Institut. J’ai pour habitude de considérer que si l’on n’entend pas parler de moi, c’est que j’ai bien fait mon travail. Mais c’est peut-être une erreur, et cela m’amène à la question de la valorisation de ce type d’activités: comment puis-je les mettre en avant? Comment être récompensé pour ce qui n’est pas arrivé? C’est une question qui se pose souvent dans le domaine de la responsabilité sociale: comment les managers RSE peuvent-ils mettre en avant toutes les crises de relations publiques qui ne se sont pas produites grâce à leur travail?

J’ai pour ambition d’écrire quelques articles sur mon travail, car cela fait trop longtemps que je n’ai plus publié ici!

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