Vers une culture du feedback

J’ai eu le plaisir, il y a quelques jours, de prendre le lunch avec deux « amis de l’armée ». Au-delà de l’amitié, c’est aussi toujours très intéressant: mes deux amis ont fait une très mauvaise carrière militaire, et ont par conséquent fort bien réussi dans la vraie vie. Cela leur donne une vision des choses que j’apprécie particulièrement!

Nous évoquions la douceur de la vie estudiantine, et mes deux amis soulignaient à quel point ils appréciaient la précision et le côté gratifiant des examens. Ceux-ci généraient un stress, certes, mais positif: il était planifié, avec une objectif clair et précis, la validation d’acquisition de compétences.

Face à cela, nous avons opposé le stress connu au travail, souvent dû à des situations d’urgences, de dernière minute. Aussi et surtout, nous avons parlé de l’aspect peu gratifiant de ce type de stress. Même s’il s’agit d’un stress lié à l’accomplissement d’un projet prévu, avec un calendrier clair, la récompense qui en résultait est au mieux une tape sur le dos, voire une simple indifférence, sous prétexte qu’il s’agit de ce qui est attendu.feedback-1825515_1920

Cela nous a amené à en déduire qu’il s’agit avant tout d’un problème de culture organisationnelle. L’absence d’une culture du feedback, et des compétences managériales pour la mettre en place. Au départ, il s’agit de mettre en place des objectifs clairs. J’ai une préférence pour les objectifs FAST, plutôt que SMART – mais disons que c’est une question de goût! Et pourquoi ne pas insister – comme pour un examen – sur ce qui va être appris au cours du projet/de l’année? On aborde en général les « Lessons learned » en fin de projet, mais je crois qu’il conviendrait aussi d’en parler en amont: « Nous lançons ce projet, voici ce qui devra être atteint, et voici ce qui aura été appris, les compétences développées. »

Leadership, invisibilité et durabilité

sea-3652697_1920Avec l’arrivée du mois d’août, je célèbre deux années en poste à l’Institut des Sciences de l’Environnement, de l’Université de Genève. Dans ce rôle que j’aime décrire comme « Chief of Staff », je suis impliqué dans la quasi totalité des projets de l’Institut, la stratégie et la gouvernance.

En général, je décris mon rôle comme couvrant trois types d’activités. Tout d’abord le travail purement administratif. Il s’agit d’organiser des réunions, m’assurer que les personnes qui doivent être présentes le sont, ont eu accès au préalable aux informations nécessaires. Je dois aussi faire le suivi des décisions prises au cours de ces réunions, soit en réalisant moi-même ce suivi soit en le déléguant.

Ensuite, je coordonne la plupart des projets transversaux et stratégiques. Le challenge ici pour moi est de transmettre la vision de la direction, sans pour autant brimer les élans des personnes en charge de mettre en oeuvre ces projets. Je dois dire que je n’y arrive pas toujours, tant il est vrai que c’est un équilibre fragile.

Enfin, j’ai tout le travail que je qualifie d’invisible. Anticiper les conflits, les gérer avant qu’ils n’éclatent, identifier nos « blindspots », créer du lien entre les 150 membres de notre Institut. J’ai pour habitude de considérer que si l’on n’entend pas parler de moi, c’est que j’ai bien fait mon travail. Mais c’est peut-être une erreur, et cela m’amène à la question de la valorisation de ce type d’activités: comment puis-je les mettre en avant? Comment être récompensé pour ce qui n’est pas arrivé? C’est une question qui se pose souvent dans le domaine de la responsabilité sociale: comment les managers RSE peuvent-ils mettre en avant toutes les crises de relations publiques qui ne se sont pas produites grâce à leur travail?

J’ai pour ambition d’écrire quelques articles sur mon travail, car cela fait trop longtemps que je n’ai plus publié ici!