La construction de la vision d’une entreprise est quelque chose de bien plus important qu’il n’y paraît. Elle va orienter votre stratégie, notamment en période de crise. C’est aussi là que doit en premier lieu se refléter la responsabilité de votre entreprise. Cet article est le premier d’une série de deux sur la construction de la vision de votre entreprise. Les deux principales source utilisées se trouvent ici et là.

Selon Collins et Porras, construire la vision d’une entreprise implique de réfléchir sur deux éléments : une idéologie de base, et une vision sur l’avenir. Cet article présente le premier élément.

L’idéologie de base définit le caractère intemporel de l’entreprise. Elle ne devrait donc pas changer dans le temps. Cette idéologie est composée de deux parties.

Valeurs de base
Les valeurs sont un petit ensemble de principes directeurs. Elles ne nécessitent pas de justification extérieure ; elles ont une valeur intrinsèque et sont importantes pour les personnes se trouvant à l’intérieur de l’organisation.
Alors CEO de Johnson & Johnson, Ralph S. Larsen les définit comme suit : « The core values embodied in our credo might be a competitive advantage, but that is not why we have them. We have them because they define for us what we stand for, and we would hold them even if they became a competitive disadvantage in certain situations. » Les valeurs sont donc largement indépendantes de l’environnement actuel, des exigences de compétitivité, ou des modes de gestion.
Les entreprises ont en général seulement quelques valeurs, entre 3 et 5. En en établissant la liste, il est bon de se demander pour chacune d’entre elles « si les circonstances changeaient et nous pénalisaient pour avoir ces valeurs, les garderions-nous quand même ? ». Si l’on ne peut pas répondre honnêtement « Oui », alors ces valeurs ne sont pas « de base » et devrait être retirées de la liste.
Une organisation ne devrait pas changer ses valeurs en réponse à des changements de marché ; bien plutôt, elle devrait changer le marché pour qu’il continue à correspondre à ses valeurs.

Quelques exemples de valeurs de base :

Sony

• Elevation of the Japanese culture and national status
• Being a pioneer – not following others ; doing the impossible
• Encouraging individual ability and creativity

Walt Disney

• No cynism
• Nurturing and promulgation of « wholesome American values »
• Creativity, dreams, and imagination
• Fanatical attention to consistency and detail
• Preservation and control of the Disney magic

Mission
La mission est la raison d’être de l’organisation. Elle ne décrit pas simplement la production de l’entreprise ou ses clients cibles ; elle capture l’esprit de l’organisation. La mission – qui devrait être valable pour au moins 100 ans – ne devrait pas être confondue avec des objectifs spécifiques ou des stratégies de business – qui devraient changer à de nombreuses reprises en 100 ans.
On notera qu’on ne peut pas remplir une mission, elle ne peut pas être complètement réalisée.

L’un des rôles fondamentaux de la mission est de guider et inspirer. En voici quelques exemples :

• Hewlett-Packard : To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.
• Nike : To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.
• Sony : To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.
• Walt Disney : To make people happy.

Ces deux éléments – valeurs et mission – doivent avoir une vraie signification et ne pas avoir uniquement une fonction « cosmétique »! Des valeurs vides de sens créent des employés cyniques et découragés, aliène les clients et décrédibilisent le management. « Communication, Respect, Intégrité, Excellence » étaient les valeurs que l’on pouvait trouver dans le rapport de gestion 2000…d’Enron!

Dans un prochain article, il sera question de la façon de créer la vision en elle-même de votre entreprise.